domingo, março 26, 2017

A propósito de ecossistemas

"after interviewing their classmates, the team discovered that when creating a woman’s clothing brand, the clothing itself has less to do with success than the brand does. And the one critical element in creating a brand is getting written about by a small group (less than 10) of “brand influencers” (reviewers, editors, etc.) in fashion magazines and blogs.
...
Whoah… the big insight was that how you initially “get” these key influencers – not customers or stores – is the critical part of creating a clothing fashion brand. This meant understanding these influencers was more important than anything else on the business model canvas. The team immediately added brand influencers to their business model canvas, created a separate value proposition canvas for them and started setting up customer discovery interviews."
Trechos retirados "Steve Blank Don’t let process distract you from finding the strategy"

Para reflexão

Na linha de aumentar a produtividade reduzindo custos unitários (denominador) ou aumentando preços unitários (numerador) este texto de Seth Godin, "Counting Beans":
"When we add up lots of little compromises, we get to celebrate the big win. But overlooked are the unknown costs over time, the erosion in brand, the loss in quality, the subtraction from something that took years to add up.
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In a competitive environment, the key question is: What would happen if we did a little better? 
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Organizations that add just a little bit every day always defeat those that are in the subtraction business."
Qual o negócio da sua empresa, subtracção ou adição?

Conspiração (parte III)

Parte II.

As conspirações anteriores obrigaram-me a ir ao contentor onde tenho guardados os meus livros para rever "Profit From The Core":
"we define the core business as that set of products, capabilities, customers, channels, and geographies that defines the essence of what the company is or aspires to be to achieve its growth mission - that is to grow its revenue sustainably and profitably."
Em vez de procurar sucesso junto de potenciais clientes com ofertas disruptivas ainda por desenvolver, por que não trabalhar a partir do core business alargando a oferta para maior valor acrescentado?

Recordar este postal de 2008.



sábado, março 25, 2017

Curiosidade do dia

Dedicado ao amigo Cortes, censor oficial do reino:
"Portugal tem o mérito de em poucos meses ter inventado um sistema económico novo, que merece interesse, estudo, divulgação.
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Até fins de 2015, todas as vezes que um governo anunciava um triunfo, por pequeno que fosse, imediatamente se ouvia um coro de dúvidas, mofas e críticas enterrando a presunção. Quem se esqueceu do oásis ou do cavaquistão? Hoje os meios de comunicação andam atentos e veneradores, incapazes de encontrar um defeito, como não se via desde o salazarismo. Ignora-se a razão ou quanto tempo dura, mas é, sem dúvida, um sucesso incomparável.
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É verdade que a economia desacelerou, o défice diminui menos do que em 2015 e a queda mensal do desemprego é inferior à registada do início de 2013 a Novembro de 2015. Mas toda a gente diz que o governo anterior era péssimo e este, graças à geringonomics, é excelente.
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Segundo o Orçamento do Estado para 2017, o défice caiu no ano passado mais de três mil milhões de euros, para os 4500 milhões; mas, no mesmo período, a dívida directa do Estado aumentou quase dez mil milhões. E isto não conta com a dívida escondida nos atrasos de pagamentos a fornecedores, em hospitais, câmaras e outros serviços, a qual, como de costume, só será reconhecida quando se mudar de governo.
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Advogamos perdões na dívida pública e impiedade com a banca nacional. Sem perceber que a reestruturação da primeira arruinará a segunda. E isto vem anunciado nos mesmos discursos em que, com verve e calor, se expõem posições contraditórias, ocultando as incongruências. Esta é a maravilha da geringonomics.
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Isto explica até mistérios intrincados. Por que razão o PCP lança agora uma campanha nacional contra a "submissão ao euro"? Então a desvalorização não é o truque tradicional para enganar os trabalhadores, pagando-lhes com moeda que vale menos? Sim, mas o amor aos operários empalidece face à ânsia das despesas que a emissão monetária permitiria.
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Assim, geringonomics é o poder do subsídio, o reino do funcionário, a apoteose da subvenção."


Trechos retirados de "Geringonomics" de um conhecido defensor da selva e ateu.

Um exemplo...

O título atrai-me logo "Tearfil aposta na flexibilidade".

Mergulhemos pois na leitura:
"A fiação do grupo MoreTextile está a realizar um investimento de quase 4 milhões de euros para renovar o parque de máquinas, não para aumentar a produção mas para melhorar a sua flexibilidade, [Moi ici: Parece-me bem!]
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«Não procuramos aumentos de capacidade, procuramos é flexibilidade de produção, qualidade e eficiência», destaca o CEO do grupo MoreTextile [Moi ici: Confesso alguma surpresa. Mais flexibilidade e mais eficiência em simultâneo? Não é fácil. Em princípio mais flexibilidade implica máquinas mais generalistas e, por isso, menos eficientes em produção. No entanto, mais flexibilidade pode implicar mudanças de produção mais rápidas e menos caras e, por aí, pode-se ganhar eficiência]
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O sucesso do negócio dos fios, que em 2016 registou um volume de vendas de cerca de 15,8 milhões de euros, reside, acredita o CEO, no know-how do grupo, em conjugação com a criação de duas coleções anuais de fios e o foco em inovações técnicas e, mais recentemente, em produtos sustentáveis. «Fomos das primeiras fiações na Europa a ter uma série de certificações que para nós são importantes, como seja o fair trade, o GOTS, os fios orgânicos, o BCI, para além de sermos uma fiação certificada pelo GRS», reconhece Artur Soutinho, adiantando que, «pela primeira vez, em 2016, sentimos um verdadeiro interesse dos clientes por produtos certificados e sustentáveis».[Moi ici: Recentemente num workshop que animei sobre a ISO 9001 estava lá o director financeiro de uma empresa de calçado. Perguntei-lhe o que fazia ali um director financeiro, respondeu-me que tinha vindo ver o que era a ISO 9001 porque anualmente gastava mais de 20 mil euros a pagar auditorias feitas a pedido de clientes e achava que se calhar a certificação ISO 9001 baixaria essa factura]"

Um exemplo do que se prega aqui no blogue há muitos muitos anos.

Evolução do retalho

Os centros comerciais chegaram e mataram o retalho tradicional.

Agora, o online chegou e está a matar os centros comerciais.
O que é que a Confederação do Comércio está a fazer para ajudar os seus sócios a fazerem esta transição?

A ilusão das regras (parte II)

Parte I.
"This is a growing concern as organizations — like society in general — tend to become more risk averse. Introducing ever more rules looks like a simple and effective way to lower risk.
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Limiting people’s freedom does indeed mean they have less opportunity to do the wrong things or to do them in the wrong way (at least, that is what you hope!) But it also restricts their ability to do things that are worthwhile: experimenting, using their judgement, being creative. How can people learn from experience if their options are curtailed by a forest of rules?
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Many rules were originally intended to be guidelines to help shape behaviour, but instead over time get codified into rigid laws. Often most people in the organization no longer know why the rules were even implemented. And yet depressingly, “Rule Nazis …. They cling to the rules like Leonardo DiCaprio clung to that door in Titanic — as if their lives depend on it. And they make sure everyone else does too, even when the rule doesn’t make sense or stands in the way of productivity,”
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Rules mostly creep in one by one. As their number grows, they contribute to a culture of conformity, rather than one of intelligent judgment and empowered employees who do what is right.
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Maybe such hard compliance is exactly what you want. But it’s worth making really sure, because the control it gives you can be illusory. If your organization relies on bright people responding intelligently to the complex interactions with your customers or service users, or with their colleagues, then you had better think twice before you implement yet another rule. Otherwise you might find yourself having to appoint someone to change dumb company rules.
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Don’t let rules rule your organization."
Como não recordar as greves de zelo.

Trechos retirados de "The Rule Illusion"

"this rarely ends well"

"Trying to beat Amazon at its own game is not only likely to fail, it’s also not in Walmart’s best interests. Walmart has perhaps the best physical distribution and retail network in the world. It needs to be competitive on digital channels, sure. But, more important, it should excel at brick-and-mortar. Improving the in-store experience, promoting omnichannel shopping and fulfillment options, and developing in-person service innovations are avenues that leverage its brand equity and core competencies — and they’re approaches that would put Amazon at a disadvantage. Instead of cutting human resource jobs (which seems counterproductive for a company that employs 2.3 million people) and closing new store formats (which make the brand more convenient and accessible to more people), Walmart should invest to advance its strongest competitive advantage: its physical stores.
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The company’s obsession with competing with Amazon also seems to have taken Walmart’s focus off its brand identity in everyday low prices.
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Many companies feel a pull to imitate the practices of successful rivals. But this rarely ends well. Core competencies stagnate, customers become confused, and the opportunity to lead instead of follow is squandered. Instead of gaining on Amazon, Walmart seems poised to lose valuable ground."
Trechos retirados de "Walmart Won’t Stay on Top If Its Strategy Is “Copy Amazon”"

sexta-feira, março 24, 2017

Curiosidade do dia

"A ideologia, por vezes, paga-se muito caro.
Aí está a CGD para o atestar."
Trecho retirado de "Privatização da Caixa Geral Depósitos"

Produtividade e ganhos marginais

"There is no economic topic more important than productivity, which in the long run determines whether living standards surge or stagnate. Productivity growth has been disappointing for more than 40 years, particularly disastrous since the financial crisis, and worse in the UK than in most other rich nations.
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An alternative view is that what’s really lacking is a different kind of innovation: the long shot. Unlike marginal gains, long shots usually fail, but can pay off spectacularly enough to overlook 100 failures.
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These two types of innovation complement each other. Long shot innovations open up new territories; marginal improvements colonise them.[Moi ici: Talvez haja alguma relação com isto "Competition From China Reduced Innovation in the US". Embora para mim o título não traduza a minha versão: A atenção da gestão de topo das empresas grandes ocidentais esteve mais ocupada em extrair os benefícios da deslocalização, baseados na redução de custos, do que na originarão de valor. E o tempo que se gasta com uma coisa é irremediavelmente perdido para outras]
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many countries have a long tail of poorly managed companies. The culprit may be a lack of competition: vigorous competition tends to raise management quality by spurring improvements and by punishing incompetents with bankruptcy. [Moi ici: E os habituais apoios e subsídios estatais, para fazer frente aos despedimentos] It’s no coincidence that the philosophy of marginal gains is popular in the unforgiving arena of elite sport.
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But the second question is why productivity growth has been so disappointing.
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The obvious answer is that the long shots matter, too. In almost every field except computing, we’ve hoped for revolutionary breakthroughs and they haven’t yet happened.
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In a data-driven world, it’s easy to fall back on a strategy of looking for marginal gains alone, avoiding the risky, unquantifiable research. Over time, the marginal gains will surely materialise. I’m not so sure that the long shots will take care of themselves."
Trechos retirados de "Marginal gains matter but game changers transform"

BTW, quando se fala em "lack of competition" é também disto que se está a falar "Douro indignado com mais área de vinha". São estes instalados que em vez de trabalharem mais para se diferenciarem, ou mudar modelo de negócio, querem que o Estado impeça outros de entrar.

Custos e estratégia

"The best-run companies, in contrast, think of cost management as a way to support their strategy, and of cost as precious investment that will fuel their growth. They put their money where their strategy is and continually cut bad costs and redirect resources toward good costs. After all, if we aren’t directing spending to the right places, what chance do we have to grow?
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Management teams at such companies spend a lot of effort separating out the costs that truly fuel their distinct advantage from the ones that don’t. They base their decisions about where to cut and where to invest on the need to support their greatest strengths: the capabilities that enable them to create unique value for customers.
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connect costs and strategy. Look at every opportunity to cut costs as an opportunity to channel investments toward strengthening your value proposition. Connect your budget directly to your strategic priorities; if your budget doesn’t reflect your priorities, you have very little chance of executing your vision. This entails viewing costs not merely as an in-year expense but also as a multiyear investment in differentiating capabilities designed to help your company execute its strategy."
Como não recuar a 2007 e a "Como descobri que não é suficiente optimizar os processos-chave." (parte I, parte II e parte III)

Trechos retirados de "How to Cut Costs More Strategically"

A ilusão das regras (parte I)

Um excelente texto, "The Rule Illusion", a fazer lembrar todos aqueles que sem skin-in-the-game criam leis e mais leis:
"You could safeguard against rules that hinder people doing the right thing while failing to solve the presumed problem by ensuring the rule-makers themselves are subject to the rules they make. At least they would then experience first-hand the benefits and the costs involved.
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In practice, those who make the rules are often insulated from the true consequences. The lack of a good feedback mechanism to adjust the rules would be bad enough if the rules were based on evidence and logic. But it’s often even worse, because rules often originate from received (but dubious) wisdom, unproven ‘common sense’, or reactions to one-off events. Rules that are based on beliefs rather than evidence, and never tested, are unlikely to produce net benefits. Yet such rules are precisely the ones the makers feel most protective of."
Mas voltaremos a este texto por causa das greves de zelo e não só.

Desigualdade e empresas

Há anos que escrevo e defendo esta tese "Corporations in the Age of Inequality".

Basta pesquisar o marcador "distribuição de produtividades" e a frase "há maior variabilidade dentro de um mesmo sector de actividade do que entre sectores de actividade"

Na economia do século XX havia basicamente uma estratégia a seguir, a do preço, a do crescimento da quota de mercado, a do aumento da eficiência, a da localização no denominador da equação da produtividade.

Há medida que a economia do século XXI avança, uma economia onde há muito mais estratégias alternativas que não a do preço tout court, e recordo a imagem:
Diferentes abordagens estratégicas geram diferentes distribuições de produtividades e permitem diferentes rentabilidades. Assim, as diferenças entre empresas do mesmo sector começam a aumentar.
"Whereas many economists focus on inequality between individuals, Bloom’s view is filtered through his early work as a consultant at McKinsey, where he became interested in the impact of good management on the economy. “Economists have long dismissed the importance of management practices and were often skeptical of the value of management research,” says Bloom.
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Bloom was amazed by the variation in management practices he saw among clients — and by how convinced each client was that theirs was the best way.
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Bloom shares his research on the role firms and management play in the rise of income inequality. He highlights how competitive forces and corporate decision making have contributed to divergent outcomes for individuals and suggests that inequality can’t be fully understood without thinking about companies.
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Companies can contribute to rising income inequality in two ways. As we’ve just discussed, pay gaps can increase within companies — between how much executives and administrative assistants are paid, for example. But studies now show that gaps between companies are the real drivers of income inequality.
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We found that the average wages at the firms employing individuals at the top of the income distribution have increased rapidly, while those at the firms employing people in the lower income percentiles have increased far less.
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In other words, the increasing inequality we’ve seen for individuals is mirrored by increasing inequality between firms. But the wage gap is not increasing as much inside firms, our research shows. This may tend to make inequality less visible, because people do not see it rising in their own workplace."

quinta-feira, março 23, 2017

Curiosidade do dia

"Alerta que "é muito fácil pregar as situações óptimas" e que "a opinião pública está anestesiada porque lhe é escamoteada a compreensão do problema [da dívida] e lhe é permanentemente afirmada a oferta ilusória que é impraticável". "A realidade far-se-á sentir na altura própria," adverte.
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Acrescenta ainda que as políticas sociais e o seu alcance também têm de ser trazidas à discussão "em função daquilo que é a realidade e a capacidade da economia. E se estamos a seguir um caminho certo (…) ou a viver a assimilação de uma sucessão de ilusões da qual só pode resultar um desastre," adverte."
Estes políticos profissionais carregados de culpas no cartório, chegam à reforma e continuam, sempre sem skin-in-the-game, como Vestais a proporem soluções como se tivessem aterrado agora vindos de Marte de onde sempre viveram.

Trechos retirados de "Jaime Gama diz que há uma "ilusão muito grande" sobre a dívida e economia portuguesas"

"Not losing deals is a clear indication you are leaving money on the table"

"When you lose on price, it really means that you didn’t deliver enough value for the price. Both sides matter.
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To avoid losing, you can do two things: lower your price or increase the value you deliver. Lowering your price is usually a horrible idea, so how can you increase value?
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Create more value by improving your product. You can add more capability, more features, more services. However, these additions must be valued by your market or you still won’t win at your price. Talk to your market to be certain what you are adding matters to them.
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Communicate your value better. You could have the best product in the world, but if your market doesn’t know it, you won’t get paid for it.
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As a rule of thumb, if you aren’t losing 10 percent of deals based on price, you should raise your prices. Of course, there is an emotional cost to losing deals, but we have to get over it. We are in the business of making money. Not losing deals is a clear indication you are leaving money on the table."
Trechos retirados de "Losing on Price"

"making their supply chains much more resilient"

Com algum atraso face a este blogue, os gringos começam a olhar a sério para as alterações nas cadeias de fornecimento globais. Apesar de tudo continuam ferrados nos custos:
"Most U.S. and European companies have spent the past 20 years concentrating more and more of their manufacturing in East Asia to reduce costs by exploiting labor-arbitrage opportunities and address the promise of that rapidly growing market. It’s time for them to rethink their supply-chain strategies. Adjusting to new economic realities as well as political and economic uncertainties will require making their supply chains much more resilient.
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There are three reasons a rethink is due:
East Asia’s shrinking cost advantage.
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Advances in manufacturing technology.
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A shift toward protectionism."
E nem uma palavra sobre a necessidade acrescida de rapidez, flexibilidade, co-criação, reposições rápidas, lotes pequenos, ...

Trechos retirados de "Rethinking Your Supply Chain in an Era of Protectionism"

"The market share mindset is the antithesis of a value mindset"

"One of the most important tests of your organization's maturity level and business orientation is how you use the word "commodity." If this is a common way for you to describe your products—internally and especially externally—you shouldn't be surprised if customers treat you as a commodity, meaning they argue that you have no differentiation. They have no desire at all to pay a premium. A commodity mindset shows that you don't have the right business orientation for VBP...Given maturity and a business orientation, there is also a difference between going through the motions and making the required changes and improvements. The volume-versus-value mindset is decisive. It is often the acid test for a transformation and for whether an organization is serious about it...You can spend all the money you want and create the culture you want, but if your organization is not willing to let go of market share, it will not change. Pretty brutal, but true. The market share mindset is the antithesis of a value mindset. It is the Jack Welch "be number r or number 2" mentality that still determines the way so many Gen Xers and Gen Yers run their businesses. I find it almost surreal in some companies that make market share into one of their most important and most reported KPIs."


Trechos retirados de Stephan M. Liozu em "Dollarizing Differentiation Value: A Practical Guide for the Quantification and the Capture of Customer Value"

Uma novela sobre Mongo (parte XXII)

 Parte Iparte IIparte IIIparte IVparte Vparte VIparte VIIparte VIIIparte IXparte Xparte XIparte XIIparte XIIIparte XIVparte XVparte XVIXVIIXVIIIparte XIXparte XX e parte XXI.

Retorno à parte XX e a uma provocação de há dias no Twitter:


A propósito de "This Chip Costs One Cent and Can Diagnose Everything From Cancer to HIV".

E já agora:





quarta-feira, março 22, 2017

Curiosidade do dia

Criticam o Dijsselbloem, no entanto:
  • constroem aeroportos para moscas;
  • torram dinheiro em estudos para TGV, o tal que faria a ligação de Madrid às praias;
  • semeiam auto-estradas sem circulação como cogumelos;
  • polvilham o país de estádios de futebol sem assistências;
  • decretam que as empresas de transportes se devem marimbar para o EBITDA;
  • querem critérios de fantochada para gerir a CGD;
  • ...
e o burro sou eu.

Para reflexão


"Simply, the minute one is judged by others rather than by reality, the mechanism becomes warped as follows. Firms that haven’t gotten bankrupt yet have something called personnel departments, with people trained into a discipline of dealing with other peoples. So there are metrics used and “evaluation forms” to fill.
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The minute one has evaluation forms distortions occur.
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the mere fact than an evaluation causes you to be judged, not by the end results, but by some intermediary metric that invites you to look sophisticated, bring that distortion."
Por isso é que políticos viciados em "picking winners" gostam deste "distortions occur" e preferem que sejam candidaturas avaliadas por eles a definir quem deve ter lugar no mercado em vez dos clientes.

Trechos retirados de "Surgeons Should Not Look Like Surgeons"

Quinino* e Mongo

Artesanal, crescimento orgânico e este gráfico:
Os ingredientes indicados para logo de seguida a metáfora de Mongo surgir na minha mente.
"Earnings before interest, tax, depreciation and amortisation were equal to 35 per cent of group revenues.
Rivals squeeze less juice from sales.
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Fever-Tree is mixing with these bruisers as a lightweight with £100m in revenue and just 46 employees. Britvic, with a similar market worth, has 4,000 staff and revenue of £1.4bn.

Over the next few years, Fever-Tree aims to grow organically rather than through acquisition."
Como não pensar na cerveja artesanal...

Trechos e gráfico retirados de "Fever-Tree Drinks: domestic drama"

*Quinino - ingrediente da água tónica que lhe dá o sabor amargo. E que me faz recuar ao final dos anos 60 do século passado e ouvir o meu avô materno a falar dele como remédio em Angola.



"you need to understand value to find the prices that best fit your ..."

"You don't need to know pricing to understand value, but you need to understand value to find the prices that best fit your products, services, and strategic goals. Value management has three steps: creation, dollarization, and capture. These correspond to the deceptively simple questions I have asked throughout the book: What do you do for customers? What is it worth? How much of it will you capture? Only that last phase (capture) requires some knowledge of pricing."

Trecho e imagem retirados de Stephan M. Liozu em "Dollarizing Differentiation Value: A Practical Guide for the Quantification and the Capture of Customer Value"

"small slice of a huge market vs large slice of a small one"

Há dias reli Roger Martin em "The Big Lie of Strategic Planning" e voltei a apreciar este trecho:
"Companies in many industries prefer a small slice of a huge market to a large slice of a small one. The thinking is, of course, that the former promises unlimited growth potential. And there’s a certain amount of truth to that. But all too often, the size of the opportunity encourages sloppy strategy making. Why choose where to play or how to win when there’s a huge market to conquer? Anybody is a potential customer, so just go out and sell stuff.
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But when anyone could be a customer, it is impossible to figure out whom to target and what those people actually want. The results tend to be an offering that is not captivating to anybody and a sales force that doesn’t know where to spend its time. This is when crisp strategy making and clear thinking about opportunities are most important."
Foi dele que me lembrei ao ler "Google Glass Didn't Disappear. You Can Find It On The Factory Floor":
"Google Glass fizzled out and was discontinued in the consumer market.
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But now, it's getting a second life in the manufacturing industry.
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Google Glass tells her what to do should she forget, for example, which part goes where. "I don't have to leave my area to go look at the computer every time I need to look up something," she says.
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With Google Glass, she scans the serial number on the part she's working on. This brings up manuals, photos or videos she may need. She can tap the side of headset or say "OK Glass" and use voice commands to leave notes for the next shift worker."
E recordo que a locomotiva a vapor não surgiu para transportar pessoas, a sua primeira aplicação foi nas minas para substituir os cavalos no transporte de minério.

Nichos específicos permitem uma abordagem mais específica.

máquina a vapor minério

terça-feira, março 21, 2017

Curiosidade do dia

A clubite revela-se nestes pormaiores:
"o que é que Vítor Constâncio está lá a fazer".
Trecho retirado de "Belém acha "inacreditável" ameaça de BCE e Vítor Constâncio"

"You ain't seen nothing yet"

Ao ler "A idade como tendência":
"Os dias de casting de modelos na casa dos 20 anos e tamanhos pequenos ou, ainda, de tez branca, parecem estar a chegar ao fim, com as marcas de moda a começarem a ser mais representativas, especialmente quando se trata de usar modelos numa faixa etária diferente. A necessidade de mudança vem, ironicamente, dos números.
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Aqueles com mais de 60 anos constituem o grupo em maior crescimento nas populações dos países ricos e o seu número deverá aumentar mais de um terço até 2030, de 164 para 222 milhões. Os consumidores mais velhos são também os mais ricos, graças à inflação dos preços de imóveis e às suas reformas generosas."
Subitamente lembrei-me de um texto escrito aqui no blogue em 2006, "Spray maritimo que precede o splash da onda":
"Um dia, os noticiários da TV, as passagens de modelos, os anúncios de TV, os enredos dos filmes, ... serão protagonizados por gente com mais de 60 anos. Serão o espelho da sociedade..."
Apetece repetir as palavras de Reagan:
"You ain't seen nothing yet"

"imagining a preferred future and then stepping backward toward the present"

Trechos que parecem retirados deste blogue:
"We’ve been trained to think of the future as a linear extension of what we know, typically imagining change as a 10 percent improvement (or decline) from what we see around us.
...
Technological, environmental and political changes will likely disrupt your business. How can you prepare for a different, even unimaginable world that will arrive faster than projected?
...
Once you’ve identified your preferred future, you can start to identify key activities and milestones that would help create that future.
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Backcasting is the act of imagining a preferred future and then stepping backward toward the present, repeatedly probing what has to happen to enable each step.
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Backcasting is anchored in an aspirational future state rather than being constrained by limitations of the current state. This allows people to create their own richly detailed stories of the future and leads naturally to the discussion: “How can our product/service do that?”"
Trechos retirados de "How Leaders Dream Boldly to Bring New Futures to Life"

Recordar temas como "Começar pelo fim" ou "Mais uma vez e sempre: Começar pelo fim!!!" ou "future-back" approach to strategy" ou "Transformar uma empresa em 3 passos"

Turn, turn, turn

Tudo é transiente, tudo é transitório, tudo é passageiro.

As estratégias são sempre passageiras, mais tarde ou mais cedo o mundo muda e as estratégias para lidar com ele têm de mudar sob pena de ficarem obsoletas.

Interessante como a transformação de um mercado de nicho num mercado maior acabou por tornar inadequada uma estratégia até então bem sucedida. O caso da Whole Foods, "How Whole Foods Can Emerge from a Slump", deve servir de aviso para quem trabalha para nichos que estão a crescer fortemente.

Conspiração (parte II)

Parte I.

A conspiração continua. Desta vez via "To change the game, change the business model":
"Change the interaction and you’ll find a different business model.
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Seen from a traditional business perspective, businesses are just business models competing against each other; it’s why we have all this sameness out in the world. But what if you shift your perspective, look at things differently and change the components of the business model?"

segunda-feira, março 20, 2017

Curiosidade do dia

Então a culpa dos nossos males foi da troika, "Troika "cortou" a felicidade dos portugueses".

Assim, é difícil aprender a não voltar a cometer os mesmos erros.

PS: Há os que acreditam em pagar a dívida, trouxas, segundo outros.

Conspiração

Parece uma conspiração ... depois de "Cuidado com as explicações generalistas simplistas" encontro outro trecho que me fez regressar à tal reunião:
"You can dollarize anything!
...
I am always excited when I hear stories about companies that have transitioned from being a product-focused company deriving over 8o percent of their revenue from unit sales to a service-oriented one deriving over 8o percent of their revenue from consulting and other services. And this happens all within the same industry with the same customers! These companies accomplish this because they understand the value of all the things companies do, and they offer clients economically attractive alternatives. ... Similar to what you would do in product development or in reverse-engineering, you are using a cross-functional team to understand how much it would cost you to deliver a particular service. Then you try to understand the cost that a customer incurs when they perform that service themselves. These services could be maintenance, application decisions, plant or supply chain management, or any other areas that a company could potentially outsource. If you can document a way to offer that service more economically (cost savings) or do it better (creating a revenue opportunity), you have the ability to conduct a rational, value-based talk with customers."
Trechos retirados de "Dollarizing Differentiation Value: A Practical Guide for the Quantification and the Capture of Customer Value"


Viemos de longe e o que nós andámos para aqui chegar! (parte II)

Há dias o @nticomuna chamou a atenção para este desempenho a nível do turismo (dados do INE):

Recordar "A alternativa de qualidade" e, sobretudo, "A economia não é um jogo de soma nula".

Até que enfim que leio opiniões mais avisadas do sector da hotelaria:
"CEO do Vila Galé assume que o alojamento local completa oferta turística.
...
"Não sou nada radical e acho que há espaço para todos. O alojamento local tem o seu papel. Em alguns sítios não existiam hotéis e por isso vieram colmatar uma lacuna de falta de alojamento. E outros vieram captar um público que prefere aquele tipo de alojamento", diz o hoteleiro, sublinhando: "Enquanto hotéis temos é de perceber o que está a atrair as pessoas para o alojamento local em algumas situações em detrimento dos hotéis.""
Quase que apetece repetir o título "Viemos de longe e o que nós andámos para aqui chegar!"

Talvez seja explicado por aquela teoria que defendo: infelizmente, na maioria das associações, quem chega ao seu poder são os elementos mais conservadores, os que têm mais a ganhar com o manobrar das relações com o poder regulador/legislador.

Recordar "o poder, para o bem ou para o mal, das associações" e, sobretudo, "O poder das associações e nas associações"

O truque do numerador

Julgo que percebo o porquê da relação de amor-ódio com a produtividade referida aqui:
"I have a love-hate relationship with ‘Productivity’. On the one hand, productivity, in the right circumstances, is an essential part of being an efficient business and delivering value to your customers. Its measurement is also invaluable in assessing the effectiveness of your efforts to improve. However, far too many businesses believe that they can increase productivity simply by focusing on productivity – manipulating the inputs and outputs of the productivity metric."
Julgo que o autor considera produtividade e eficiência como equivalentes. Na equação da produtividade:
O truque está em perceber que nada nos obriga a manter constante o numerador. Quando percebemos que não estamos prisioneiros de um numerador constante, percebemos que produtividade pode ser mais do que eficiência, pode ser eficácia, pode ser aumento do preço unitário. O truque é tão importante que resolvi fazer da sua divulgação uma das minhas missões mais importantes.

Recordar "Acerca da produtividade, mais uma vez (parte I)" (Agosto de 2011)



Trecho retirado de "We need to stop confusing productivity with business performance"

Que faz o quê no ecossistema

Fiquei contente por descobrir em "Dollarizing Differentiation Value: A Practical Guide for the Quantification and the Capture of Customer Value" coisas que escrevo aqui no blogue desde sempre e que não vejo muito replicadas:
"Finally, we have the common situation where you sell through distribution. This could be sales through an industrial distributor or solutions provider, but the most challenging situation is when you sell to consumers via a retailer. These B2B2C situations require two distinct value propositions and value stories, which means you have to expend twice the effort. You can't afford to skip one of these dollarization and story creation efforts if you want to know the full size of your value pool and take advantage of it. The retailer will require the kinds of argumentation you have created in this process so far: rational, fact-driven, professional, and fully dollarized, as I explain in figure 7.10. 

The consumer story may also be dollarized, but it will depend heavily on an emotional component, too. You are using your stories to manage and influence perceptions. Getting close to consumers changes how you extract information, manage differentiation, and do the dollarization. Start by talking to customers first, getting their vocabulary, and getting the facts or a range of facts. But keep in mind that the benefits are often emotional in a way that may defy straightforward dollarization.
...
Your strongest position comes when you can demonstrate a "pull" effect for the retailers, which means you can document that your value stories to consumers are driving demand in general—in the best case, demand at that particular retailer. The same kinds of communication challenges exist in any multichannel situation, as described in figure 7.11. You have to understand who does what in your ecosystem, [Moi ici: Até o termo ecossistema é um termo com marca registada aqui no blogue!!!] and therefore who is a recipient of messages and who is both a recipient and a multiplier. You need to understand who you are talking to and what kinds of value messages they want to hear on their own terms."
Recordar postais como: