terça-feira, julho 15, 2008

Jongleurs: será mesmo assim?

aqui escrevi sobre a necessidade dos gestores de empresas serem jongleurs mentais capazes de jogarem com 4 empresas em simultâneo:
  • a empresa de hoje, a que paga as contas da mercearia;
  • a empresa do futuro desejado;
  • a empresa "em viagem", em transformação, do presente para o futuro;
  • a empresa "da diferença", a que dá feedback;
Muitas vezes desespero com a incapacidade dos gestores de topo das PME's resistirem ao fascínio, ao chamamento do presente. O presente parece sugar toda a atenção dos gestores!
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Pois bem, acabo de receber uma machadada na minha ideia sobre os gestores.
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De acordo com Michael Raynor, no seu livro "The Strategy Paradox".
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Ao criticar o modelo de gestão da canadiana Bombardier Raynor escreve:
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"This is an extreme example of the general tendency among conventional approaches to this problem to accept that at least one level of the hierarchy must deal with duality of short- and long-term considerations. At least one - and in this model, all - managers must somehow either develop, or be blessed with, a combination of mental agility and powerful enough analytical frameworks to operate in multiple time horizons at once. In other words, they must both deliver on their existing commitments and position the organization for future success." ... "It turns out that the skills required to operate in multiple time horizons simultaneously are in terribly short supply; at best, 5 percent of the population is able to clear this cognitive hurdle. Building a model of management that requires such skills as a matter of course is optimistic enough, never mind a model that requires essentially every manager at every level to have that kind of intellectual and emotional capacity."
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Raynor escreve sobre corporações com várias divisões, com vários níveis hierárquicos. Trabalho com PME's em que a gestão, ou a equipa de gestão, lida com tudo, a começar pelas compras de matéria-prima para a próxima semana, ou o plano de produção em curso (coisas muito concretas, palpáveis e tangíveis) até à estratégia cheia de incerteza e abstracção... a ser assim, como dar a volta a isto?

3 comentários:

Anónimo disse...

Peter Drücker diz que fazer perguntas é o mais importante. Para procurar as respostas. Porque as perguntas simples nem sempre se contentam com respostas simples, antes exigem respostas complexas. O Engenheiro está a pôr as questões. Agora, o que é preciso é que as pessoas interessadas (por que há-se ser só você?) se juntem à procura das respostas.
Um abraço, Voluntária Angolana

CCz disse...

"Por que há-se ser só você?"
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O problema é que eu lido com empresas que me pedem colaboração, e, em consciência, não lhes posso propor modelos que à partida estão condenados a falhar.
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Quando eu desespero com a incapacidade de pensar em estratégia e em compromissos palpáveis em simultâneo, pensava ser um problema daqueles gestores em particular, agora se leio que alguém defende que essa incapacidade está generalizada na espécie humana... tenho de encontrar soluções com as quais possa viver e trabalhar. Soluções para multinacionais parecem ser mais fáceis de magicar do que para PME's. Porque há menos pessoas, porque há menos hierarquia.
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Por isso tenho de procurar respostas, respostas que nunca serão definitivas, mas serão como hipóteses de trabalho a caminho da Resposta

Anónimo disse...

Repito: "Por que há-se ser só você?"

Porque tem Consciência e quer viver de acordo com ela. Ou talvez porque é um dos Doze Justos que são necessários para segurarem a Ira de Deus, lembra-se? Porque, de acordo com a terminologia de Miguel dos Santos Guerra, você é uma pessoa tipo A...
E não sei, mas imagino que haverá um Á por cada 1000 Bês. No mínimo.
Coragem.V. A.