Sugestões para elaborar painéis de indicadores por processo (parte I)

Uma organização é um sistema, um ser vivo único.

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Esse sistema pode ser representado, sempre de forma imperfeita, como um conjunto de processos inter-relacionados e inter-actuantes.
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Um processo tem de ser objecto de monitorização (sempre) e de medição (sempre que possível) basta ler a primeira cláusula da ISO 9001:2008:

Ao reflectir sobre como medir o desempenho de um processo devemos sempre começar pelo objectivo, pela finalidade do processo. Para que é que existe o processo?
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Consideremos o exemplo de um processo que trata as reclamações que chegam a uma empresa e da finalidade escolhida pela gestão dessa empresa. Sublinho escolhida pois é uma decisão de gestão, não há nenhuma regra uniformizadora que obrigue a um dado conjunto de indicadores.

Se esta é a finalidade do processo, então, a empresa tem de arranjar uma forma de medir até que ponto está a evoluir no cumprimento dessa finalidade. Nenhuma afirmação, ou proposta da finalidade deve ficar em branco sem uma forma de ser medida ou acompanhada, sob pena do processo entrar em roda livre e não haver informação, não haver qualquer sinal de aviso em tempo útil.

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Assim, podemos propor:
Uma vez definidos os indicadores o passo seguinte passa por planear o seu cálculo, por isso, proponho o preenchimento de uma tabela como a que se segue:

A tabela a que chamo PLANO DE MONITORIZAÇÃO E MEDIÇÃO DO PROCESSO responde às questões:

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Quando medir? Qual a frequência de cálculo para cada um dos indicadores.
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Quem mede? Qual a função responsável pelo cálculo de cada um dos indicadores, no limite cada indicador de um processo pode ser calculado por uma função diferente.
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O passo seguinte está relacionado com a apresentação dos resultados para quem quiser analisar e tomar decisões sobre o desempenho do processo, para implementar as acções necessárias para atingir os resultados planeados e a melhoria contínua.
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Os três erros mais comuns na apresentação de resultados (segundo Mark G. Brown no livro “Keeping Score - using the right metrics to drive world-class performance”) são:
• Usar tabelas em vez de gráficos;
• Apresentar apenas o último resultado; e
• Não ter um referencial, uma meta, para a tomada de decisões.
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Outro erro que se comete muitas vezes (segundo Stephen Few no livro “Information Dashboard Design”) é:

• Usar um gráfico por página, ou não colocar todos os gráficos equivalentes na mesma página.

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Assim, uma primeira página reúne todos os indicadores com as respectivas metas:

Estes indicadores permitem-nos medir o desempenho do tratamento das reclamações.
Ao olhar para esta página percebemos que:
• as reclamações estão a ser respondidas mais rapidamente;
• que a frequência das reclamações se mantêm;
• que o custo das reclamações está a baixar;
• que em 2009 se conseguiu suster a hemorragia de clientes perdidos por causa das reclamações.

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Algumas questões que podem surgir a quem olhar para estes gráficos podem ser:
• Quais os principais motivos de reclamação?
• As reclamações recaem sobre o quê? Produtos? Quais? Serviços? Quais?
• Qual a distribuição dos tempos de resposta?
• Há alguma relação entre os tempos de resposta e os motivos de reclamação?
• Há alguma relação entre os tempos de resposta e os bens ou serviços especificamente reclamados?
• Quais os clientes que reclamam mais? Há algum padrão entre quem reclama e quem não reclama?
Estas questões podem ser respondidas por gráficos que podem ser facultados com os anteriores, numa segunda página. No entanto, há uma particularidade nestes gráficos, neles não faz sentido haver metas, são gráficos que retratam a realidade e ajudam a fazer o “drill-down”, o “fine tuning” para a tomada de decisões equacionadas a partir do conjunto inicial de gráficos.
Por exemplo:

Continua.