"From financial performance metrics to operating and frontline metrics. Financial metrics drive behavior at the top levels of most large organizations today. Yet, these metrics tend to be lagging indicators of performance; they are backward-looking. If you’re serious about getting on an accelerating trajectory, you should identify and rigorously track the relevant leading indicators. [Moi ici: Ainda esta semana numa reunião disse que não interessa ter muitos indicadores, e a empresa tinha e tem, o que interessa é ter os indicadores significativos] Operating metrics are near-term, leading indicators of an organization’s performance. Key operating metrics drive financial metrics and have typically been thought of as measuring the success of a key business process. [Moi ici: Recordar a figura abaixo e o respectivo postal] The connection between operating metrics and frontline activities—and associated frontline metrics—that drive them is generally more immediate and understandable."
Foi isto que eu descobri há muito tempo e me levou a escrever o livro, depois de ter testado o conceito em duas empresas com resultados notáveis. Relacionar o balanced scorecard com a abordagem por processos, para ancorar as mudanças naquilo que é permanente nas organizações, os processos. Recordar o I'll be back!
Continua.
Trecho retirado de "Beyond process How to get better, faster as “exceptions” become the rule"
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