Na última parte terminámos com uma revisão do sistema virada para o passado e para o interior da empresa. Agora, está na hora de recordar a razão para o nome do mês de Janeiro. Janus!
Assim, olhámos e fizemos um balanço do ciclo de gestão que estamos a terminar e, com base nessa informação, e em informação sobre as nossas opiniões, previsões e perspectivas sobre os factores externos que influenciam o contexto da empresa.
Contexto externo (relacionado com a cláusula 4.1, Compreender a organização e o seu contexto)
Por exemplo, se a empresa se dedicasse à reabilitação urbana, como encararia as movimentações actuais no parlamento para limitar o alojamento local? Ou se a empresa se dedicasse aos transportes, como encararia as oportunidades que estão a nascer com a turbulência de fim de paradigma no correio tradicional e a explosão de entregas em casa por causa do comércio online?
O que se pretende é que a gestão de topo não se iluda, nem se aliene da realidade externa. A empresa não vive numa estufa e pode perder oportunidades ou entrar pelo cano ao não considerar o que se passa no seu contexto. Há um exemplo fantástico que descobri há mais de dez anos e que relatei em "O poder, o momentum da inércia":
A figura, retirada do livro de van der Heijden, mostra um imponente exemplo da inércia, e do proverbial optimismo que pode afectar as organizações. Em 1973 dá-se o primeiro choque petrolífero, com a consequente queda no consumo de petróleo, no entanto, durante 8 anos a indústria, e estamos a falar de empresas repletas de consultores e que movimentam milhões, continuou, “alegremente”, a aumentar a capacidade produtiva. A indústria precisou de 8 anos, para perceber o que estava a acontecer.
Na figura lá em cima hão-de reparar que há uma série de tópicos novos a vermelho... um artificio só para sinalizar que agora estamos a olhar para a frente.
Ficámos com um retrato do contexto interno e recolhemos informação do contexto externo que nos pode influenciar no futuro e avançamos para a preparação do futuro.
Orçamento?
Não está em nenhuma cláusula da ISO 9001:2015 mas cada vez me convenço mais que temos de passar por aqui para fazer do sistema de gestão uma ferramenta para o negócio. Qual o documento mais importante sobre o próximo ano para a gestão de topo? É o orçamento? É um objectivo de facturação? É um objectivo de produção?
Seja qual for, há-de ser o alicerce para pensar no sistema de gestão relevante para o próximo ciclo.
Revisão do sistema 2 (relacionado com a cláusula 9.3 da ISO 9001:2015, Revisão pela gestão)
Tendo em conta o retrato do ciclo anterior e tendo em conta o contexto externo faz sentido manter o nosso modelo de ecossistema de partes interessadas relevantes ou deve ser actualizado?
Tendo em conta o retrato do ciclo anterior e tendo em conta o contexto externo, a nossa orientação estratégica continua adequada ou deve ser refinada? Ou deve ser metida no caixote do lixo e repensada completamente?
Tendo em conta o retrato do ciclo anterior e tendo em conta o contexto externo fomos eficazes no desenho dos nossos planos/iniciativas ou devemos melhorar algo na nossa metodologia?
Tendo em conta o retrato do ciclo anterior e tendo em conta o contexto externo, que desafios podem ou têm de ser lançados para o ciclo de gestão seguinte? Estamos a começar a repensar os objectivos do sistema de gestão.
Lançar desafios até que não é difícil, difícil é perceber se eles são realistas, difícil é perceber se existem riscos que os possam pôr em causa.
Riscos e oportunidades (relacionado com a cláusula 6.1 da ISO 9001:2015, Acções para tratar riscos e oportunidades)
Se calhar não é realista esperar que se podem lançar desafios e determinar riscos e oportunidades no curto espaço de tempo de uma reunião. Assim, proponho que cada responsável sectorial e cada elemento da gestão de topo vá para o recato do seu gabinete e para o âmbito da sua equipa e reflicta a sério sobre o que pode limitar ou ajudar a cumprir os desafios lançados.
Por exemplo, se um objectivo de aumento de produção pressupõe o investimento numa nova máquina, haverá risco de não obter empréstimo?
Por exemplo, se um objectivo de aumento de produção pressupõe a abertura de um turno nocturno, haverá pessoal disponível para o fazer?
Feito esse levantamento de riscos e oportunidades podemos voltar à parte II desta série e formalizar os nossos novos objectivos para o próximo ciclo de gestão e os nossos planos/iniciativas para os cumprir.
E só fica a faltar um dever da gestão de topo como gestão de topo. Na próxima parte finalizaremos o relato do que se espera da gestão de topo.
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