Olhar o touro de frente

Ontem dei uma vista de olhos a um semanário e encontrei um artigo de José Martino intitulado "Agros: que futuro?".

Entretanto, hoje pensei nele e numa perspectiva que não me ocorreu inicialmente. 

Olhar o touro de frente ... sem paninhos quentes, sem subterfúgios, olhar para o contexto, olhar para os números, olhar para os factos, e comunicar com verdade. Sim, é certo que sempre haverá quem acredite no Pai Natal, sempre haverá quem esteja contra a troika e o corte de salários:

Basta assistir a uma reunião de condomínio ... Ou recordar este tweet.

Há anos que escrevo aqui sobre o leite e não sou meigo para os produtores. Operam num sector onde ganha quem tiver o preço mais baixo. O leite é a commodity por excelência no sector alimentar. (Algo que aprendi no livro "Retailization - Brand Survival in the Age of Retailer Power":."Milk is the ultimate low-involvement category, and it shows. Only 10% of the international sample (in Denmark, Germany and Spain the number is less than 5%) would expect the private label version to be of a lesser quality.")

Operar num sector como o leite implica viver no mundo da Red Queen: “Here you must run faster and faster to get nowhere at all!”

Operar num sector como o leite implica viver num mundo como o das startups que procuram crescer desalmadamente. Quantas vacas tem uma exploração-tipo em Portugal? Não tenho números recentes. 60? 80? Pensem nos custos por litro de leite numa exploração com 30 000 vacas. Pensem nesta evolução nos EUA e pensem no que se passará na Alemanha, Holanda e Bélgica.

Primeiro, alguns recortes do artigo:

"Os produtores de leite bovino estão sob stress extremo na atividade agrícola que desenvolvem, porque, se antes já tinham deficiência financeira de 8 a 10 cêntimos por litro de leite produzido, agora, a seca severa a extrema que assola Portugal acarreta menores produções de forragens, menos alimentos produzidos nas explorações agrícolas, mais, com a guerra na Ucrânia têm combustíveis, energia e fatores de produção mais caros (fertilizantes, forragens, concentrados para alimentação animal, etc.), certamente que o valor do défice será maior e terá variações semanais porque o encarecimento dos inputs para a agricultura faz-se semana a semana.

Não há dúvida de que o valor que o produtor de leite necessita para equilibrar a sua conta de exploração terá de ser pago pela indústria de laticínios, sendo maioritária a detida pelo setor cooperativo.

...

A Agros foi fundada em 1949, emprega 195 pessoas e registou em 2020 mais de 3,2 milhões de euros de lucros. 

...

[Moi ici: Pelos vistos a cooperativa Agros está em processo eleitoral. Daí este trecho que se segue] Na minha opinião, está a ser muito interessante este processo eleitoral porque há um combate no terreno dos candidatos em conquistar delegado a delegado, voto a voto, no objetivo de vencer as eleições, uma oportunidade para colocar ao serviço dos produtores de leite "os milhões de euros que estão entre o produtor e a Lactogal" 

A Agros compra o leite aos produtores e vende-o à Lactogal.

Vamos olhar para números da Lactogal. Vamos trabalhar com dados de 2018:

• A Lactogal processou 820 milhões de litros de leite
• A Lactogal teve 43 milhões de euros de lucro

Como é que pensa o típico político português? Seja socialista de direita ou socialista de esquerda só tem uma receita na cartilha: distribuir!

Vamos pegar nos 4300 milhões de cêntimos de euro de lucro da Lactogal e distribuí-los por cada um dos 820 milhões de litros de leite: se fiz bem as contas dá um aumento de 5,2 cêntimos por litro de leite. Como é que José Martino começa o seu artigo? 8 a 10 cêntimos? E agora será mais ...

Esta política distributivista já vimos que não resulta, mas vamos admitir que ia ser parcialmente aplicada. Que quantidade dos 43 milhões de euros deve ser canalizada para os produtores?

Depois de contabilizados os custos do passado as empresas determinam o lucro, mas o lucro, ou parte dele não é verdadeiramente o que a opinião popular pensa dele, o Lucro: O custo do futuro.

Em casa sem pão todos ralham e ninguém tem razão! Como se sai disto? Olhando o touro de frente, apresentando os factos e propondo alternativas racionais. Como se sai disto? Seguindo o Evangelho do Valor! Acerca do Evangelho do Valor.

O sector leiteiro preciso que os custos em que incorre alavanquem mais valor criado, ou seja, precisa de aumentar a sua produtividade:

Como se faz? 

• Trabalha-se o numerador. Segue-se a lição de Marn e Rosiello, há que subir preços da única forma que um mercado competitivo permite, apostando em produtos de maior valor acrescentado, apostando na concorrência imperfeita. Não sei, confesso a minha ignorância, mas talvez criando experiências empresariais que desenvolvam produtos tecnológicos ou farmacêuticos à custa do leite, não necessariamente alimentares. Recordo as escamas do bacalhau islandês e as folhas das videiras.
• Trabalha-se o denominador. Promove-se a redução do número de explorações e o aumento das restantes. Só que isto traz isto: Sem fugir da concorrência perfeita ...

Ainda há uma terceira alternativa para os produtores. Ver o que ao longo de mais de 10 anos tenho escrito aqui no blogue sobre as explorações inglesas que vendem leite cru, as explorações americanas que ganham mais com o agro-turismo do que com a venda de leite, as explorações francesas que entram nestes esquemas. 

Subir na escala de valor e calçar os sapatos do outro (parte I)

Vamos lá tentar relacionar uma série de textos publicados no blogue ao longo das últimas semanas, e ao longo dos anos. Comecemos por este texto de Maio de 2011 sobre o “Vocabulário do valor” (BTW, Nuno, este texto foi pensado aqui), onde se pode visualizar esta figura:

Vamos simplificá-la desta forma:

Vamos considerar a situação de uma empresa “instalada”, preguiçosa, confiante no direito ao seu queijo.

Se nada for feito, a WTP (willingness to pay) baixa, o produto ou serviço deixa de ser novidade, outros conseguem apresentar alternativas mais baratas, logo o preço praticado baixa, ao mesmo tempo que os custos aumentam (vejo muitas vezes na análise de contexto da ISO 9001 a inclusão do aumento do salário mínimo como um exemplo de factor externo negativo 🙏). Ou seja, se nada for feito, o “valor líquido co-criado” (ver primeira figura acima) encolhe.

 

Quando ao longo dos anos aqui no blogue escrevo sobre a subida na escala de valor, (BTW, caro Pedro a caixa de que falo neste link foi-me oferecida por si) escrevo sobre o aumento do valor líquido co-criado:

Vamos chamar a esta empresa preguiçosa, empresa A. 

Vamos chamar de empresa B a uma empresa que segue o truque alemão e aposta na inovação para aumentar a WTP dos clientes, não segue a religião dos Muggles. Reinveste grande parte do lucro (ou seja, aposta forte nos custos do futuro).

Vamos chamar de empresa C a uma empresa que não conhece o Evangelho do Valor e, por isso, faz um grande esforço a tentar melhorar a eficiência.

 

Vamos agora simular a evolução do “valor líquido co-criado” ao longo tempo:

A empresa C faz lembrar a Rainha Vermelha, corre o risco de morrer de anorexia, sempre em pânico com o jogo do gato e do rato.

Diferentes empresas terão diferentes velocidades de criação ou destruição de “Valor líquido co-criado”. Acabarão a trabalhar para diferentes tipos de clientes.

Uma lição que aprendi em 2008(?):

Uma das coisas que aprendi em 2008 foi a da variabilidade da distribuição de produtividades. Existe mais variabilidade da produtividade entre as empresas de um mesmo sector de actividade económica do que entre sectores de actividade económica.

Por que existe esta dispersão de produtividades? Porque as empresas são compostas por humanos, humanos diferentes, com vontades diferentes, com conhecimentos diferentes, com motivações diferentes. Sim, é verdade, por mais que o know-how esteja disponível nem todos o usam. Ou porque não têm recursos (porque desviam poucos lucros para os custos do futuro, ou porque não conseguem capitalizar o suficiente), ou porque preferem a gratificação imediata da exploitation, ou porque têm medo do alto-mar e preferem a cabotagem.

Por isso Maliranta e Nassim Taleb escreveram o que escreveram. A produtividade não sobe porque as empresas sobem na escala de valor, mas porque são eliminadas por concorrentes mais novos.

Agora imaginem que este pacato universo:

É perturbado pela chegada de estranhos.

 

Continua com a chegada da China e os Peter Pans.

Quantas empresas (parte XI)

Parte I, parte II, parte III, parte IV, parte V, parte VI, parte VII, parte VIII, parte IX e parte X.

Na minha infância, antes do saco plástico, o leite do dia era comprado em garrafas de vidro que vinham com uma tampa de alumínio:

Suil era a marca do leite que se bebia em São João da Madeira em 1969.

Nesses tempos era comum as cozinhas terem uma peça como esta para limpar o interior das garrafas:

Ontem à noite tive oportunidade de ler o capítulo 3 do livro “Nine Rules for Thriving in the Twenty-First Century” de Adam Davidson. Um capítulo sobre a “Braun Brush, um negócio com sede em Long Island e gerido por uma família - Braun Brush, the “Makers of Specialty Brushes Since 1875”. 

Um capítulo que se enquadra bem nesta série e ilustra como as empresa de calçado podem dar o salto para a descoberta do cliente. Divido a história da Braun Brush em quatro fases:

A Fase I - Artesanal

O fundador da empresa começou por ser alguém que trabalhava numa fábrica que engarafava o leite e, tinha a função de lavar as garrafas devolvidas pelos consumidores. Além de ser uma tarefa morosa, estava constantemente a ser repreendido pelo chefe quando a limpeza não ficava bem feita. Tinha um problema, tinha uma dor, e começou a trabalhar numa solução que lhe facilitasse a vida. Ele era o inovador e, em simultâneo, o cliente da sua inovação. Como cliente foi rechaçando as inúmeras soluções que ia testando. Depois de anos de trial & error chegou a uma escova que resolvia o seu problema. O que fazia num dia passou a ser feito numa hora.

Patenteou a sua solução. Despediu-se e começou a fazer escovas. Fabricava as escovas durante a noite e, durante o dia visitava potenciais clientes para lhes apresentar/entregar o produto.

Os anos de experiências fizeram dele um especialista em escovas, quer no tipo de materiais usados, quer em formas e outras possibilidades. Nesta fase o Braun fundador não tinha acesso à escala, era um artesão. O know-how adquirido permitiu que desenvolvesse escovas para animais, para culinária, para têxteis, até para queijos. O seu entusiasmo e paixão era o adequado para uma economia local e artesanal, embora já tivesse uma pequena fábrica. Era um artista, sempre pronto a desenhar soluções específicas para problemas específicos. Por exemplo, desenvolveu uma escova para limpar ecrâns de cinema, uma actividade em crescimento na altura dos primeiros anos da empresa.

A Fase II - Industrial

Anos 50 do século passado, a fase artesanal entrou em declínio. A empresa passou para as mãos do genro do filho do fundador. O investimento público em vias de comunicação tornou a economia americana nacional em vez de local. [Moi ici: Como não recordar "Decisões de localização (parte I)"] Assim, um pequeno fabricante de escovas em New York podia servir clientes no Alabama, Colorado e Oregon. 

Enquanto durante duas gerações a Braun apostou na diversidade de escovas para fins específicos, os novos tempos exigiam abraçar a comoditização. Seleccionar as escovas com maior mercado potencial, descartar as restantes e escalar a produção o mais possível para vencer a corrida

Os anos 50 do século passado representaram a transição do artesanal para a linha que aprendemos com Terry Hill:

Redução da variedade de modelos ao mínimo, para evitar a perda de tempo em alterações de setup. Era mais lucrativo produzir em massa e encontrar novos mercados para escoar a mercadoria. A empresa já não precisava de artistas, a ciência e a gestão eram a solução.

O actual CEO entrou na empresa chefiada pelo pai nos anos 80 do século passado. Ao longo dos anos 90 ele almoçava diariamente com o pai, analisavam os números do negócio e estavam sempre em desacordo num ponto: o filho (Lance) dizia ao pai que a empresa deveria voltar às suas raízes iniciais e  concentrar-se na criação de novos tipos de escovas, escovas UAU!, escovas com emoção. Ao longo desses primeiros 10 anos Lance tinha feito amizade com um artista que fazia esculturas com as escovas. O pai ria-se e dizia que ele era tolo.

A Fase III - O choque chinês (Recordar esta série de 2010)

Entretanto, ao longo desses anos 90, os fabricantes chineses começaram a enviar um grande número de escovas para os Estados Unidos. Inicialmente concentraram-se nos modelos mais baratos vendidos   pela distribuição grande. Eram escovas de qualidade inferior. No entanto, ano após ano, as escovas importadas da China ficavam cada vez melhores e começavam a invadir áreas mais especializadas. 

Durante as conversas ao almoço com o pai, Lance avisava-o que os chineses em breve começariam a fazer mossa no seu negócio. O pai ria-se. Em 2002, no entanto, as fábricas chinesas começaram a fazer exatamente os tipos de escovas que a Braun produzia. As escovas chinesas eram muito mais baratas e, Lance teve que admitir, quase com a mesma alta qualidade quanto as da Braun. Os seus avisos para o pai tornaram-se cada vez mais desesperados. Ele temia que um dia o negócio colapsasse. O pai achava que ele era um exagerado.

Entretanto, o pai autorizou a compra do primeiro computador, que o filho aproveitou para criar bases de dados sobre os clientes, as vendas e os custos. Assim, ficou cada vez mais ciente da mutação em curso no mercado.

Lance e o pai pertenciam a mundos diferentes e tinham desenvolvido visões totalmente diferentes sobre a Braun Brush e, mais amplamente, sobre a economia americana na era da tecnologia e comércio. O pai, cresceu na América do pós-guerra, quando os Estados Unidos dominavam quase todos os mercados globais com seus produtos, um mundo em que a chave para um negócio bem-sucedido era o volume de vendas. Nesse tempo, a maioria das empresas prosperava vendendo commodities: jogando pelo seguro e vendendo a mesma coisa repetidamente. O pai queria vender o maior número possível de escovas ao maior número possível de pessoas. O seu objetivo era nunca perder uma venda. Se fosse preciso baixava os preços, prometia entregar escovas mais rapidamente - qualquer coisa para conseguir essa venda.

Lance irritava-se com este posicionamento da empresa, usava o computador para mostrar ao pai que linhas inteiras de modelos da empresa não eram lucrativas, ou que podiam vender milhões de certos tipos de escovas e continuar no mesmo sítio. A famosa maldição da Rainha Vermelha.

Até que o pai morreu... duas semanas para fazer o luto e, depois.

A Fase IV - Mongo

A propósito de Mongo - recordar "1 Origem de uma metáfora", ou "Estranhistão ... weirdistão"

Ao regressar começou logo a trabalhar na mudança. Reuniu a equipa comercial e comunicou que a partir desse dia não venderiam uma única escova em concorrência directa com as importações baratas da China. Se uma fábrica chinesa pudesse fazer um modelo de escova razoavelmente semelhante, a Braun sairia completamente dessa linha. A Braun deixaria o negócio das commodities e entraria no campeonato das escovas altamente especializadas. A Braun deixaria a competição pelo preço e volume. Voltariam às raízes do bisavô, voltariam à arte e à Economia da Paixão. Como não recordar o Evangelho do Valor!!!

As escovas especializadas, tinham grandes margens de lucro. Elas seriam desenhadas para clientes com necessidades tão específicas que não haveria concorrência. O problema era o esses clientes serem raros. Lance disse à equipa que o sucesso não viria do número de vendas que eles fizessem, mas da qualidade das vendas. E mais, passou a mensagem de quanto mais baixo o tamanho da encomenda, menor a probabilidade de haver concorrentes a competirem por essa mesma encomenda. E se não houvesse concorrência, a Braun poderia apresentar preços baseados no valor que aportavam aos clientes e não com base nos custos. Clientes em busca de uma escova única pagariam um preço-premium por ela.

Lance iniciou a transição para uma empresa de escovas especializadas aproveitando uma oportunidade inesperada. Recordar o princípio da limonada na parte X. Recebeu um telefonema de uma pessoa que acabara de concluir uma inspecção de rotina a uma central nuclear. Esse inspector percebeu que as escovas que estava a usar na limpeza do sistema de refrigeração da central geravam riscos de segurança. Lance desenhou uma escova, levou várias para a central e, após uma bateria de testes, conseguiu provar que eram seguras. 

Hoje, essas escovas são usadas em geradores nucleares em todo o mundo. E as centrais nucleares economizam milhões de dólares por ano à custa de um modelo de escova que custa 12 dólares em matérias-primas.

É exatamente isto que os empresários da Economia da Paixão devem procurar: um produto cujo preço seja determinado pelo valor que fornece ao cliente, não pela matéria-prima usada para fabricá-lo.

Hoje a empresa ainda faz pincéis, é claro, mas seus lucros não provêm da fabricação de um produto físico. Os seus lucros provêm da criatividade, do conhecimento e do pensamento que entram nesses produtos. Os seus lucros provêm do valor que é gerado na vida dos clientes. Lance tornou-se um especialista em pincéis personalizados. 

Lance descobriu algo que suspeitava nos dias em que implorava ao pai que mudasse a estratégia da empresa: é possível ganhar muito mais dinheiro produzindo muito menos escovas quando as escovas criadas resolvem problemas fora do comum de uma empresa ou de um indivíduo. Lance costuma cobrar milhares de dólares por essas escovas, e os seus clientes pagam a conta com prazer porque as escovas permitem-lhes economizar muito mais do que isso.

Lance agora faz quinze mil tipos diferentes de escovas com uma equipe de trinta fabricantes de pincéis - ou, mais precisamente, artesãos. Ele vende várias escovas exclusivas, feitas sob medida para as necessidades específicas de uma pequena base de clientes. Recordar esta figura de "Muitos picos, muita arte"

Além disso, Lance faz algo que teria horrorizado seu pai. Anualmente, elimina centenas de referências de escovas do catálogo da empresa. Frequentemente, essas referências são exactamente as escovas que têm o maior volume de vendas, mas a menor margem de lucro. Se alguém na China pode fazer a mesma escova com aproximadamente o mesmo nível de qualidade, a Braun abandona a linha.

Outro exemplo, a Marlin:

• A receita deste blogue (parte I e parte II) (Julho de 2013)
• O problema é a procura, não é a oferta (parte V) (Maio de 2014) 

"Prosperity emerged despite, not because of, human policy"

Já li 3 ou 4 livros de Matt Ridley, "The Rational Optimist: How Prosperity Evolves" e "The Red Queen: Sex and the Evolution of Human Nature" são excelentes.
.
Este ano publicou "The Evolution of Everything: How New Ideas Emerge":

"Depending on whose estimate you choose, and how you correct for inflation, the average person alive in the world today earns in a year between ten and twenty times as much money, in real terms, as the average person earned in 1800. Or rather, he or she can afford ten or twenty times as many goods or services. Call it, as the economic historian Deirdre McCloskey does, the ‘great enrichment’.
...
Surprising as it may seem, the cause of the great enrichment is still unknown. That is to say, there are plenty of theories about why incomes started growing so rapidly in some parts of the world in the early nineteenth century, and this then spread to the rest of the world, and – despite repeated predictions that it would stop – they just keep on growing today. But none of these theories commands universal allegiance. Some credit institutions, others ideas, others individuals, others the harnessing of energy, yet others luck. They all agree on two things, however: no body planned this, and nobody expected it. Prosperity emerged despite, not because of, human policy. It developed inexorably out of the inter action of people by a form of selective progress very similar to evolution....
The great enrichment was an evolutionary phenomenon.
...
So becoming more prosperous means the same as becoming more productive – growing more wheat, making more tools, serving more customers. And the ‘greatest improvement in the productive power of labour’, Smith argued, ‘seems to have been the effects of the division of labour’. ... Specialisation, accompanied by exchange, is the source of economic prosperity.
...
The greater the specialisation among producers, the greater is the diversification of consumption:
...
The more people trade and the more they divide labour, the more they are working for each other. The more they work for each other, the higher their living standards. The consequence of the division of labour is an immense web of cooperation among strangers: it turns potential enemies into honorary friends.
...
The more open and free the market, the less opportunity there is for exploitation and predation, because the easier it is for consumers to boycott the predators and for competitors to whittle away their excess profits. In its ideal form, therefore, the free market is a device for creating networks of collaboration among people to raise each other’s living standards, a device for coordinating production and a device for communicating information about needs through the price mechanism. Also a device for encouraging innovation. It is the very opposite of the rampant and selfish individualism that so many church men and others seem to think it is. The market is a system of mass cooperation. You compete with rival producers, sure, but you cooperate with your customers, your suppliers and your colleagues. Commerce both needs and breeds trust.
...
The central feature of commerce, and the thing that distinguishes it from socialist planning, is that it is decentralised. No central direction is required to tell the economy how many woollen coats, laptops or cups of coffee are needed. Indeed, when somebody does try to do so, the result is a miserable mess.
...
In this way, prosperity, when it grows at all, grows entirely organically, without any direction from above."

Não há alternativa, não se pode ser neutro (parte IV)

Parte I, parte II e parte III.

Como as empresas não se mexem, julgando que podem ser neutras e estacionar algures num local confortável:

"While categories are expanding thanks to the law of division, something sinister is happening. Despite all the attention paid to branding these days, more and more of these categories are sliding into commoditization. In other words, fewer and fewer of the brands in these categories are well differentiated.

...

[Moi ici: Por que é que a Starbucks tem pricing power?] Today everybody from clothing designers to celebrities claims to be a brand, but ultimately the products and services must face the realities of the marketplace—and the consumers. Consumers ask, ‘‘What do you have on offer? How are you different from others in

the category? How are you better? Do you represent values that are valuable to me and make me feel valued? How are you differentiated from the others?’’

.

‘‘It’s no secret that more and more companies are having problems differentiating themselves from their competitors. [Moi ici: E agora um tema caro a este blogue. Caro porque foi aqui que começamos a nossa vida profissional e, porque percebemos que se trata de um grupo que não percebeu a mudança que ocorreu no mundo com a globalização e com a mass customization e o advento de Mongo. O mundo da qualidade continua tão concentrado a construir a Torre de Babel, a combater a variabilidade que nem se apercebe do tesouro que é a variedade]

The Total Quality and Process Re-Engineering movements of the last two decades of the 20th century pretty much guaranteed that companies that actually made it to the 21st century were going to be virtually indistinguishable from one another,’’

O que faz a sua empresa para se diferenciar?
.
Trechos retirados de "Differentiate or Die: Survival in Our Era of Killer Competition" de Jack Trout.

Não há alternativa, não se pode ser neutro (parte III)

Parte I e parte II.
.
E continuo a leitura de "Differentiate or Die: Survival in Our Era of Killer Competition" de Jack Trout.

"Choice Can Be a Turnoff
...
Choice can actually hinder the motivation to buy.
...
Too many choices spelled confusion. And confusion spelled, ‘‘No thanks.’’
...
People are so overwhelmed with choice that it tends to paralyze them. Too much choice makes people more likely to defer decisions. It raises expectations and makes people blame themselves for choosing poorly. You don’t expect much if there are only two pairs of jeans to choose from. If there are hundreds, you expect one to be perfect.
...
Choice Can Be Cruel
...
With the enormous competition, markets today are driven by choice. The customer has so many good alternatives that you pay dearly for your mistakes. Your competitors get your business and you don’t get it back very easily. Companies that don’t understand this will not survive. (Now that’s cruel.)
...
You Have to Be CarefulIf you ignore your uniqueness and try to be everything for everybody, you quickly undermine what makes you different....
If you ignore changes in the market, your difference can become less important.
...
Don’t bet that all this will calm down. We believe that it will get worse for the simple reason that choice appears to beget more choice."

E reforço o sentido do título desta série...
.
Não se pode ser neutro, não se pode ficar parado...

Num arquétipo de escalada, ficar parado é ficar para trás.
.
O que é que a sua empresa está fazer para não ficar para trás?

Não há alternativa, não se pode ser neutro (parte II)

Parte I.
.
Primeiro a explosão das hipóteses de escolha:

"An Explosion of ChoiceWhat has changed in business over recent decades is the amazing proliferation of product choices in just about every category.
...
Choice Is Spreading...
The Law of Division [Moi ici: Recomendo a leitura deste texto sobre o tema. Depois, recomendo a leitura deste postal sobre mais uma aplicação da biologia como metáfora da economia e sobretudo deste "Mais estratégias, mais valor acrescentado, mais nichos, mais diversidade"]

...
The ‘‘Choice Industry’’All this has led to an entire industry dedicated to helping people with their choices.[Moi ici: Depois, esta tabela, desactualizada no conteúdo mas actualizadíssima na mensagem acerca de Mongo, acerca do Estranhistão]

Mongo é isto... é esta explosão de variedade que acelera, criando variedade na oferta que responde e induz mais variedade na procura que, por sua vez, induz ainda mais variedade na oferta num ciclo acelerado e sem fim.
.
O que acontece à PME que estando num mercado, não se diferencia e continua a querer ir a todas servindo tudo e todos... que hipóteses tem?
.
Onde está a empresa (o Wally?) no meio da multidão? Como a detectar? E por que valerá a pena detectá-la?

Trechos e imagem retirados de "Differentiate or Die: Survival in Our Era of Killer Competition" de Jack Trout

Não há alternativa, não se pode ser neutro (parte I)

Parar é ficar para trás!
Parar é perder, muitas vezes de forma lenta, imperceptível até, como uma corrosão que invisivelmente vai minando sem levantar suspeitas, outras vezes é rápida e acompanhada de um estrondo profundo.
.
Acredito que muitas PME ao não acompanharem as implicações do ritmo da mudança ou, sobretudo, por decidirem, conscientemente ou não, não mudar, começam a ficar para trás e a perder.
.
E vem logo à mente o Red Queen Effect e o arquétipo da corrida às armas durante a Guerra Fria:

Estou a começar a leitura de um livro com um tema que me interessa. Um tema que não é novo neste blogue nem nos desafios profissionais que encontro, o desafio da diferenciação. O livro está bem escrito, embora tenha o lado negativo de não ter a influência da Service Dominant Logic. O livro chama-se "Differentiate or Die: Survival in Our Era of Killer Competition" de Jack Trout, publicado originalmente em 2001, estou a ler uma segunda edição de 2008.
.
O livro apresenta o aumenta da concorrência e a explosão da escolha do lado das empresas. As empresas têm de mudar por causa daquela "corrida às armas" da figura.
.
O interessante, e que o livro até agora ainda não referiu, é que enquanto aquela competição entre empresas se desenrola, os clientes, a procura, também não estão parados, vão-se desdobrando em tribos cada vez mais pequenas e mais polarizadas, afastando-se do modelo do consumo de massas que dominou o século XX. As pessoas, os clientes, sempre sentiram esta necessidade de se diferenciarem; contudo, do lado da oferta não havia resposta, ou era muito débil. Por isso, a velocidade de desdobramento da massa em tribos era muito baixa no século XX e, agora tem tendência a acelerar.
.
As empresas têm de se mexer não só porque os concorrentes se mexem mas também porque os clientes se mexem.
.
Não há alternativa, não se pode ser neutro, não se pode congelar uma posição (a malta que vive de providências cautelares) e acreditar que o que era verdade e suficiente ontem, continuará a ser verdade e suficiente amanhã.
.
Benvindo a Mongo, ao Estranhistão. Onde os clientes não querem ser tratados como krill, como plankton.
.
E a sua empresa, está a mexer-se? Será que podemos dar uma ajuda?

Largar a cabotagem e... seja o que Deus quiser

Esta frase:

"1. Understand the urgency of the situation. Half-measures simply won't do. The only way to grow is to abandon your strategy of doing what you did yesterday, but better. Commit."

Remete-me outra vez para o sexo...
.
Em vez de apostar na eficiência, em vez de tentar melhorar o que já se faz, arriscar em algo desconhecido, algo diferente.
.
Seguro? Garantido?
.
Não, longe disso, e, por isso, tantos optam pelo ramram, pela lenta erosão do status-quo, na esperança de um milagre... ou do apoio do Estado.
.
Por isso, é que os que arriscam são de certa forma uns heróis... a merecerem, como referiu Taleb, uma estátua ao empresário anónimo, ao empresário desconhecido, a sua disponibilidade individual para tentar e falhar, é que no agregado tornam uma sociedade mais resiliente e, neste caso, também anti-frágil.

Sexo, jardineiros, intervencionistas, Taleb e Cavaco Silva (parte III)

Mantenho o título por voltar à parte do sexo.
.
Ontem, ao ler o artigo "Designing Business Models for Value Co-Creation", citado em "Acerca do ecossistema da procura", encontrei a referência a "Escaping the Red Queen Effect in Competitive Strategy: Sense-testing Business Models".
.
À noite, ao lê-la, fiquei logo apanhado pela relação com o sexo...

"The ‘red queen effect’ refers to the red queen’s advice in Lewis Carroll’s Through the Looking Glass in which she says, in order to stay in a (competitive) place you have to run very hard, whereas to get anywhere you have to run even harder. In today’s knowledge and mobile environments we know that businesses cannot survive by just running harder, but rather by running differently and ‘smarter’ than competitors."

Primeiro, recordar o comportamento dos afídeos da parte II quando as condições ambientais mudam.

"To counter direct competitive challenges, organizations often continuously learn new ways of improving their efficiency and performance. (Moi ici: Uma paisagem competitiva conhecida, um mercado conhecido, concorrentes conhecidos. Nada de extraordinário, a eficiência é suficiente para continuar a jogar. Reprodução assexuada) Having familiarized themselves over a number of years with such ways of doing business, their first reaction to discontinuous (fast-changing, disruptive) competition is to ‘‘work harder’’, (Moi ici: Esta é a parte em que os membros da tríade, de Vítor Bento e Ferraz da Costa, até João Ferreira do Amaral, acham que se reduzirmos salários, aumentarmos horários de trabalho ou voltarmos ao escudo, conseguimos ultrapassar esta diferença:Reparem, a economia portuguesa, no tempo do escudo, nunca teve de competir com diferenças desta ordem de grandeza) when what they need to do is to ‘‘unlearn’’ what they know and ‘‘work differently’’"

Na biologia, o sexo é uma espécie de ‘‘unlearn’’ what they know and ‘‘work differently’’, voltar a baralhar as cartas, os genes, para testar novas abordagens, para barrar o acesso a abordagens anteriores pelos vírus.
.
Sem sexo, ou seja, sem sair fora da caixa, sem a possibilidade de falir, com acesso a bail-outs:

"Several observers have commented that even though many companies work harder to improve themselves in increasingly fierce competitive environments, results improve slowly or not at all. This is a characteristic situation that could be described as the ‘‘Red Queen effect’’. It is a competency trap where ‘‘running harder’’ becomes customary: it is of an analytic-benchmark nature, it shows short-term success and is less risky in the near horizon, but ultimately holds long-term downfall.
.
Working ‘‘differently’’ seems to be an intuitively suitable approach for survival or even prosperity in the present era’s increasingly competitive business landscape. Companies need to change industry rules (the accepted way of doing business in the industry) by fundamentally questioning their tendency to conform to useful but ‘‘unoriginal’’ (copied, imitated, improved) practices, lessons, and experiences." (Moi ici: Como os afídeos, em tempo de mudança, saltar para o sexo)

Sexo, jardineiros, intervencionistas, Taleb e Cavaco Silva (parte II)

Parte I.
.
Esta manhã, durante os meus 16 km de jogging debaixo de chuva, ouvi o capítulo 3 de "The Red Quenn - Sex and the Evolution of Human Nature" de Matt Ridley.
.
A certa altura oiço:

"sex and dispersal often seem to be linked. Thus, grass grows asexual runners to propagate locally but commits its sexually produced seeds to the wind to travel farther. Sexual aphids grow wings; asexual ones do not: The suggestion that immediately follows is that if your young are going to have to travel abroad, then it is better that they vary because abroad may not be like home.'
...
Aphids multiply during the summer on a rosebush, and monogonont rotifers multiply in a street puddle. But when the summer comes to an end, the last generation of aphids or of monogonont rotifers is entirely sexual: It produces males and females that seek each other out, mate, and produce tough little young that spend the winter or the drought as hardened cysts awaiting the return of better conditions. To Williams this looked like the operation of his lottery. While conditions were favorable and predictable, it paid to reproduce as fast as possible—asexually. When the little world came to an end and the next generation of aphid or rotifer faced the uncertainty of finding a new home or waited for the old one to reappear, then it paid to produce a variety of different young in the hope that one would prove ideal."

E a minha mente voou para o paralelismo com a economia... e recordei por um lado a poesia de Hamel e Valikangas sobre a resiliência da vida na Terra e, por outro, os crentes no Grande Planeador.
.
Depois, Nassim Taleb veio juntar-se à festa, foi ao sexto km, com a humildade por detrás da "via negativa"... os intervencionistas, quase sempre cheios de boa vontade, querem intervir para "ajudar" as empresas a fazerem face a uma qualquer evolução desfavorável.
.
.
.
Interessante como os afídeos perante a alteração das condições, deixam de confiar na replicação dos seus genes e apostam no sexo, para criar novas combinações de genes que talvez possam enfrentar melhor o futuro.
.
Os intervencionistas que intervêm, os que decidem o que salvar e o que condenar são os mesmos que não sabem fazer as contas para um simples concurso público.
.
Depois dos jardineiros, lembrei-me logo da intervenção de Cavaco... outro intervencionista.

"a means to solving a problem"

Actualmente, durante o jogging, ando a ouvir "The Red Queen: Sex and the Evolution of Human Nature" de Matt Ridley. Este trecho fixou a minha atenção:

"It seems to treat evolution as some kind of imperative, as if evolving were what species exist to do - as if evolving were a goal imposed on existence.'
This is, of course, nonsense. Evolution is something that happens to organisms. It is a directionless process that sometimes makes an animal's descendants more complicated, sometimes simpler, and sometimes changes them not at all: We are so steeped in notions of progress and self-improvement that we find it strangely hard to accept this. But nobody has told the coelacanth, a fish that lives off Madagascar and looks exactly like its ancestors of 300 million years ago, that it has broken some law by not " evolving.
...
Indeed, the coelacanth, far from being a flop, is rather a success: It has stayed the same—a design that persists without innovation, like a Volkswagen beetle. Evolving is not a goal but a means to solving a problem."

Aplicando esta pensamento à economia temos aquela frase de Nassim Taleb:

"Stress is information" 

 Se a cada recessão temos a intervenção keynesiana do Estado, para torrar uns milhões de euros a apoiar provisoriamente umas empresas, ou sectores escolhidos, os problemas para essas empresas são abafados, escondidos, temporariamente ... corta-se a motivação para a evolução.
.
Fazendo o paralelismo com Kotter, a mudança não ocorre por causa de relatórios e razões muito racionais, a mudança ocorre por causa de se estar com uma espada contra a parede, ocorre por causa de uma "burning platfform", por causa do barco de madeira estar a arder em pleno oceano:

"we're not in Kansas anymore"

"we're not in Kansas anymore" ou "Now, here, you see, it takes all the running you can do, to keep in the same place."

""Now! Now!" cried the Queen. "Faster! Faster!" And they went so fast that at last they seemed to skim through the air, hardly touching the ground with their feet, till suddenly, just as Alice was getting quite exhausted, they stopped, and she found herself sitting on the ground, breathless and giddy. The Queen propped her against a tree, and said kindly, "You may rest a little now."
.
   Alice looked round her in great surprise. "Why, I do believe we've been under this tree all the time! Everything's just as it was!"
.
   "Of course it is," said the Queen: "what would you have it?"
.
   "Well, in our country," said Alice, still panting a little, "you'd generally get to somewhere else -- if you ran very fast for a long time, as we've been doing."
.
    "A slow sort of country!" said the Queen. "Now, here, you see, it takes all the running you can do, to keep in the same place. If you want to get somewhere else, you must run at least twice as fast as that!""

É disto que me lembro, e da malta da Centromarca, ao ler "Groceries Are Cleaning Up in Store-Brand Aisles" ... quando as empresas, com as marcas de fabricante, com as marcas tradicionais, se concentram no marketing... (btw, recordar isto) e, mais ou menos rapidamente evoluem para um estado em que têm uma linda carapaça, suportada num marketing excelente, mas têm um interior, a oferta, ôca, morta, envelhecida...

"Over the last three years, sales of store brands grew 18.2 percent, accounting for $111 billion in sales, according to Nielsen. That is more than twice the rate of growth for national brands — 7.9 percent to $529 billion — over the same period.
.
“We expect private brands will continue to grab share year over year because of investments they’ve made in enhancing quality, innovation and hiring more people with brand experience to help them with marketing and promotion,” said Todd Hale, vice president for consumer and shopper insights at Nielsen.
...
Last month, Consumer Reports published taste tests comparing store brands to national brands. The organization found that 33 of the 57 private-label products sampled were as good as or better than the national brand version.
.
Consumer Reports said such brands accounted on average for about one-quarter of the products in a supermarket and could save customers as much as 30 percent. (While branded food manufacturers suggest a retail price, grocery stores set the actual prices they charge.)"

A mensagem mais antiga e mais corrente neste blogue

Já em 2007 por aqui se falava do "Red Queen effect", "Correr, correr, correr, só para não sair do sítio...".
.
A maioria das pessoas e das empresas fica, está, prisioneira do "Red Queen effect". Farta-se de correr cada vez mais depressa para, simplesmente, conseguir ficar no mesmo sítio.
.
E claro, como explica o dilema do prisioneiro, (2006) quanto mais correm pior ficam... e como esta prova não é para quem quer mas para quem pode... a maioria morre de anorexia.
.
Há aqueles que aprendem a sair do filme!
.
Há os que se apercebem da superioridade da eficácia sobre a eficiência!
.
Esta é a mensagem mais antiga e mais corrente neste blogue: por favor, tentem o caminho menos percorrido!
.
Assim, foi com um gosto enorme que li e saboreei "You can do anything if you stop trying to do everything":

"Productivity porn, that is. How to get more hours from your day.
...
It's actually quite simple. The most accomplished people (Moi ici: E empresas) are simply experts at what they choose to do, not how they do it. Spend most of your time on the right things and the rest takes care of itself.
...
DO NOT FOR A SECOND believe it is enough to ‘work hard’. Hard work is not inherently a good thing. Hard work is a disgusting waste of your life when it’s thrown at the wrong things.
...
Spend most of your time on the right things. Don’t wait for permission. And get comfortable with declining everything by default."

"Widen Your Options. How can you expand your set of choices?"

O livro "Decisive - How to make better choices in life and work" de Chip Heath e Dan Heath começa com "The Four Villains of Decision Making":

"If you think about a normal decision process, it usually proceeds in four steps:

• You encounter a choice.    

• You analyze your options.  

• You make a choice.    

• Then you live with it. 

And what we’ve seen is that there is a villain that afflicts each of these stages:  

• You encounter a choice. But narrow framing makes you miss options.     

• You analyze your options. But the confirmation bias leads you to gather self-serving information. 

• You make a choice. But short-term emotion will often tempt you to make the wrong one.  

• Then you live with it. But you’ll often be overconfident about how the future will unfold."

 Interessa-me, aqui, o vilão "narrow framing".
.
Os gurus da tríade afunilam o enquadramento que as empresas consideram, ao estudar as suas opções para o futuro: competir pelos custos; concentração na eficiência; dominados pela espiral da race-to-the-bottom;
seguidores de Golias.
.
A alternativa, sair da caixa e seguir o caminho do amor e não da guerra.
.
Comparar a espiral competitiva dos seguidores de Golias com a outra via, a da experienciação, a "Red Queen race" não é obrigatória.

Cuide do seu queijo

"Most companies I know have been running pretty hard lately. And, like the White Rabbit in Alice in Wonderland, many feel that the faster they go, the behinder they get."

.

O famoso Red Queen effect que mata as empresas através da anorexia.

.

Quem está entre a manada tem de correr mais sob pena de não ter ração para viver mais um dia, como todos correm mais ou menos juntos, quanto mais um corre mais os outros correm também... até ao esgotamento, quando já não há músculo e é só osso. Nessa altura ficam apenas aqueles que desde o princípio estavam destinados a vencer, não pela sorte mas pela análise fria dos números, como Cornuallis.

.

Cornuallis tinha um exército mais experiente, mais disciplinado, mais bem armado e mais numeroso. Ganhou enquanto os revolucionários lutaram seguindo as mesmas regras... começou a perder e perdeu a guerra da independência quando os revolucionários mudaram as regras do jogo.

.

"Especially after the last few years, when chasing business has sometimes been frantic, this is a good moment to stand back and ask yourself some hard questions. One of them might be: What's most important now: growth or consolidation?"

...

Um das mensagens que continuo a considerar válida, ano após ano, é: impaciente com os lucros e paciente com a quota de mercado, com o volume. É uma vacina contra a comoditização e uma forma de apostar constantemente na subida na escala de valor potencial.

.

Talvez 2012, com o choque que o meio abiótico vai proporcionar às empresas, seja um bom ano para reflectir sobre quem tirou o meu queijo:

.

"1. Poor strategic focus.
When you take any business you can find, it's easy to discover that your positioning is now way off course–or non-existent." (Moi ici: Em que é que são bons? Em que é que se podem especializar e fazer a diferença? O que é que os apaixona?)

...

"2. Bad customers.
Not all customers are equal. Some are demanding and that helps you become better at your job. But others are demanding just for the sake of it. They Drain your time, attention, and patience, and, in essence, they take far more than they will ever pay for. Pure pursuit of revenue says that you have to keep pleasing them. A more analytic approach would highlight the degree to which some customers are unprofitable and therefore need to be fired."  (Moi ici: Quem são os clientes-alvo? Talvez a pergunta mais vezes colocada neste blogue e nas empresas com que contacto. As empresas deviam ser "obrigadas" a fazer as suas curvas de Stobachoff para terem umas surpresas e descobrirem formas simples de aumentarem o lucro)

...

"3. Expensive footprint.
It's tempting to take business wherever you can find it. But a very broad geographical spread can cost you a fortune in time and travel. While it may look as though that customer on the other coast takes just a day's work, in reality getting there takes one day and getting back takes another. Does the income justify that expense?"  (Moi ici: Ghemawat em "World 3.0" visualiza como isto é importante. As relações comerciais são sobretudo com os "vizinhos", a importância da proximidade. Mais perto mais flexibilidade, mais relação e menos probabilidade do preço ser o order winner)

...

"4. Valuable time.
Many businesses fall into what I call the revenue/time trap. They are so busy chasing cash that they don't have the time to sit down and invest the time and resources required to develop new products or new markets. Impulsive and energetic, they work hard but never attain momentum." (Moi ici: Aquilo a que chamo drenagem do presente, motivo pelo qual falo não de uma empresa mas de 4 em simultâneo e como isso requer jongleurs nas empresas)

Quando as galinhas tiverem dentes (parte V)

Parte I.
.
Outro exemplo em "Wal-Mart Brings in Consultants to Stock Shelves".
.
A corrida cada vez mais acelerada na passadeira só leva à anorexia. O efeito da Rainha Vermelha, levado ao extremo, deteriora a capacidade de um sistema cumprir a missão básica que justifica a sua existência.
.
A Wal-Mart é a Wal-Mart, símbolo máximo de uma organização eficiente que compete com sucesso no negócio do preço... talvez esteja a preocupar-se demasiado com a concorrência, talvez o modelo Aldi seja ainda mais eficiente (de certeza que é).
.
Por cá, não é difícil encontrar exemplos do mesmo tipo de falha... por exemplo, ovos esgotados numa loja Continente às 16 horas de uma sexta-feira de Agosto, ou excesso de fruta estragada na secção de frutas frescas, falta de iogurtes numa loja Pingo Doce

Acerca da produtividade, mais uma vez (parte I)

Sem contar com este postal, neste blogue o marcador "produtividade" já foi usado 248 vezes.
.
.
A produtividade é, para mim, uma medida crucial para avaliar o desempenho de uma qualquer organização.
.
Só o aumento da produtividade assegura a possibilidade dos trabalhadores poderem melhorar o seu nível de vida...
.
.
Estão de acordo com esta última frase? Vou repetir:
.
Só o aumento da produtividade assegura a possibilidade dos trabalhadores poderem melhorar o seu nível de vida!
.
.
Então, estão de acordo?
.
.
.
Com a introdução das caixas multibanco, a eficiência dos bancos aumentou?
.
Quantos trabalhadores perderam o seu emprego?
.
Com a introdução da Via Verde, a eficiência da Brisa aumentou?
.
Quantos trabalhadores perderam o seu emprego?
.
.
Podemos arranjar inúmeros exemplos em que o aumento da produtividade gera desemprego.
.
Outra afirmação: o aumento da produtividade está associado a aumento do nível de vida dos trabalhadores que continuam na empresa?
.
.
.
Conheço n casos em que tal não se verifica, encaixam-se naquilo a que chamo a "guerra do gato e do rato": as empresas querem aumentar a sua produtividade, para isso aumentam a sua eficiência. Por exemplo, reduzem custos, depois, ao aumentar os salários vêem parte desse ganho comido em custos laborais (basta pesquisar o marcador "gato vs rato", basta recordar as palavras dos ministros quando visitam empresas como  a Autoeuropa - Teixeira dos Santos e Vieira da Silva eram useiros e vezeiros nessas conversas).
.
Como é que se mede a produtividade?
.
Há muitas maneiras de medir a produtividade. As mais usadas são qualquer coisa como:

Ou combinações como, Vendas / Nº de trabalhadores, ou Nº de unidades produzidas / Custos laborais.
.
Quando escrevo neste blogue sobre eficiência e eficientismo é, muitas vezes, sobre esta visão da produtividade como uma medida da eficiência.
.
Nos tempos que correm, esta visão da produtividade leva facilmente ao famoso "Red Queen Effect", ao corte, corte, corte porque é preciso aumentar a eficiência.
.
Neste blogue gosto de dizer e defender que a eficácia é mais importante que a eficiência!
.
Neste blogue gosto de dizer e defender que o numerador é mais importante que o denominador!
.
Neste blogue gosto de dizer e defender que o valor é mais importante que os custos!
.
Neste blogue gosto de dizer e defender que aumentar o preço é mais importante que reduzir os custos!
.
A equação da produtividade que uso há muito tempo é esta:

Houve um tempo em que o produtor fabricava um produto e trocava-o no mercado por dinheiro com um cliente. Se o preço de venda for constante, quanto mais barato produzir, quanto mais eficiente for, mais o produtor ganha.
.
Só que hoje vivemos um tempo em que não basta produzir! A oferta é muito superior à procura, logo, mais importante do que produzir é cativar e seduzir o cliente para a compra.
.
Como é que se consegue que o cliente compre? Ou oferecendo-lhe um produto básico super-barato, ou oferecendo-lhe um produto diferente, um produto adequado às suas necessidades. Recordo sempre este postal com os números de Marn e Rosiello que demonstram o quão assimétrica é a relação entre custos, preço e lucro. Marn e Dolan também fazem um bom serviço a tentar fazer essa demonstração.
.
Gilmore e Pine no seu fabuloso livro (quanto mais anos passam sobre a sua leitura mais o livro é actual) "The Experience Economy: Work Is Theater & Every Business a Stage" dão o mote para fugir ao produto básico:
.
"To turn a service into an experience, provide poor service.
...
Customizing a service can be a sure route to staging a positive experience.
...
Customizing a good automatically turns it into a service.
...
To enter the Experience Economy, first customize your goods and services."
.
Christian Gronroos escreveu "Goods and services merge - but on the conditions of services"
.
Ou seja, uma coisa é o fabrico de um produto, outra é a prestação de um serviço. Um produto, hoje em dia, é cada vez mais o pretexto, a desculpa para o mais importante, o estabelecimento e o desenvolvimento de uma relação.
.
Quando as pessoas falam da produtividade partem sempre do princípio que o que se produz se mantém constante ao longo do tempo... a produtividade é vista como uma medida de eficiência porque:

Porque se assume que a qualidade das saídas se mantém constante ao longo do tempo... mas o que é que acontece, num mundo em que a oferta é maior do que a procura, se a qualidade (qualidade aqui não é ausência de defeitos, é muito mais do que isso) se mantém constante? O preço baixa por causa da concorrência. Os clientes migram para concorrentes mais baratos ou para concorrentes com uma oferta superior em qualidade.
.
Por isso escrevo e defendo há anos neste blogue que a eficácia, a capacidade de levar o cliente a comprar, é mais importante que a eficiência.
.
Políticos e académicos vendem-nos a ideia de que a competitividade, que a produtividade só aumenta com a redução dos salários, e eu defendo que eles ainda não viram a luz, precisam de um Ananias que lhes faça ver a luz.
.
A minha posição é tão minoritária que muitas vezes me interrogo onde é que eu estou errado. Por que é que eu vejo isto e outros não?
.
Esta semana tive uma agradável surpresa... descobri um artigo de 2004, escrito por Christian Gronroos e Katri Ojasalo que aconselho a ler "Service productivity Towards a conceptualization of the transformation of inputs into economic results in services", publicado por Journal of Business Research 57 (2004) 414 – 423.
.
O artigo complementado com a leitura do capítulo 9, "Managing Productivity in Service Organizatons", do livro "Service Management and Marketing" de Christian Gronroos é fundamental para perceber as bobagens que se escrevem sobre produtividade nos dias que correm, dias em que já não há produtores de produtos e ponto, todos são prestadores de serviços.
.
Continua.

O nosso retrato, o retrato de uma economia socialista (parte II)

Consideremos o artigo “Towards an integrated perspective of strategy - The value-process framework” de Albrecht Enders, Andreas Konig, Harald Hungenberg e Thomas Engelbertz, publicado por Journal of Strategy and Management, Vol. 2 No. 1, 2009.
.
Disclaimer 1: Um artigo posterior a 2008, que aborde a temática "valor para os clientes", e que na lista de bibliografia não mencione Lusch, Vargo, ou Gronroos, ou Gummesson, é de desconfiar.
.
Disclaimer 2: É preciso dar um desconto à linguagem utilizada, pré-SDL, por exemplo: “In order to operate profitably, a company must create customer value that exceeds the costs of providing this value”. A SDL ensina-nos que o valor não é criado pelas empresas. O valor emerge quando o cliente faz uso do produto ou serviço e vive uma experiência pessoal e subjectiva. O que é preocupante pois o artigo é de 2009.
.
Disclaimer 3: O artigo refere muito as ideias de Porter, ideias que facilmente descambam numa sobre-concentração nos “cost-drivers”, de acordo com a minha experiência.
.
Apesar de tudo isto o artigo tem utilidade. Ajuda a visualizar as forças que Saviotti e Pyka relataram.
.
A figura:

Ilustra a realidade de que o valor percebido pelo cliente durante o uso (“a price that a customer is prepared to pay for the product if there is only a single source of supply” e notar “perceived use value depends entirely on the individual customer’s subjective perception. Each customer will perceive the use value of a given product differently depending on factors such as gender, age, or cultural background”) tem de ser superior aos custos em que o fornecedor incorre, sem isso não há “criação de valor”, prefiro a frase de JC Larreche “originação de valor”.
.
A figura inclui duas setas: as empresas devem maximizar o valor percebido (e voltando a Saviotti, estamos a falar da trajectoria “(iii) the increasing quality and differentiation of incumbent sectors”), e minimizar os custos incorridos (a trajectória “(i) increasing productive efficiency”)
.


A figura:

Chama a atenção para a parcela do valor criado, ou originado, que é capturada pelo fornecedor sob a forma monetária como contrapartida.
.
“Even when a company creates substantial value for its customers, we do not know yet whether this value will also translate into profits. Porter emphasizes this point when he states that “satisfying buyer needs may be a prerequisite for industry profitability, but in itself it is not sufficient” (Porter, 1991). Instead, in order to succeed, a firm must not only be able to create superior value over a sustained period of time, but it must also be able to capture the value created in form of economic profits. … the value captured, or producer surplus, is the difference between the price charged for the good and the incurred costs. In contrast, the consumer surplus is the difference between perceived use value and price as shown in Figure
…
companies usually operate in a competitive environment where the consumer surplus provided by the competing players determines the final choice of customers.”
.
Num universo competitivo temos:

Seta 1: Com a passagem do tempo, o que era novidade, o que era diferente deixa de o ser. Assim, por saturação da procura, ou por aparecimento de alternativas mais interessantes, o “perceived use value” tem tendência a baixar se não for contrariado. Naturalmente, há uma erosão que contraria as aspirações das empresas.
.
Seta 2: Com a passagem do tempo, as empresas têm obrigação de aumentar a eficiência da sua produção/prestação. Assim, os custos têm tendência a baixar. No entanto, em ambientes de inflação diferenciada, ou de câmbios manipulados, ou perante concorrentes low-cost, a redução interna de custos pode ser insuficiente. (Voltando a Saviotti “3) Growing competition from emerging countries which acquire the capability to make the same goods and services as in highly developed countries but at lower cost”)
.
Seta 3: “Furthermore, in order to limit the size of the competitive discount, the consumer surplus, i.e. the “value for money” a company offers, needs to be unique (lever 3). This uniqueness can be achieved, for instance, through exceptional quality (Moi ici: Estamos a falar de atributos), a strong brand image or fast time to market. Only uniqueness leads to a reduction in the number of competitors, which, in turn, also limits the maximum consumer surplus offered elsewhere. Furthermore, to sustain the achieved competitive advantage into the future, it is also important that this surplus offered to the customers be imperfectly imitable or substitutable”
.
Em condições competitivas, é fácil ver o “Red Queen effect” em acção. Se uma empresa ficar parada, fazendo o que sempre fez:
• O “perceived value in use” baixa;
• Alguns concorrentes vão baixar os custos numa dimensão tal, que permitirá baixarem o seu preço, aumentando o “consumer surplus” sem pôr em causa o seu “producer surplus”. Ou seja, tornando a sua oferta mais interessante.
.
O que faz uma empresa que não evolui?
Uma empresa que não desenvolve novos artigos vê:
• O “perceived value in use” a baixar
.
Uma empresa que não aumenta a sua eficiência o suficiente para compensar o esforço de concorrentes de outros países:
• Os custos ou sobem, por causa do aumento dos factores de produção e da carga fiscal, ou não acompanham a pedalada de concorrentes low-cost
.
O producer surplus vai baixar cada vez mais…
.
Como é que esta empresa vai competir?
.
.
.
Voltamos a Saviotti “The results of our calculations show that the rate of growth of employment would be faster in the scenario without quality change than in the high quality change, but that such an outcome would be obtained at the price of persistently low wages, competencies and human capital.”
.
Os salários têm de ser baixos por causa da guerra do jogo do gato e do rato, porque as empresas não investem no aumento do “Perceived value in use” através do “(iii) the increasing quality and differentiation of incumbent sectors”. Mas apesar dos salários serem baixos, como o "producer surplus" é baixo, quase todo ele é consumido por esses salários (Recordar a primeira figura deste postal).
.
E quando "persistently low wages, competencies and human capital" não é suficiente, como é que as empresas reagem?
.
Numa sociedade economicamente livre essas empresas fecham e os recursos são naturalmente transferidos para outras tentativas mais bem sucedidas de servir o mercado.
.
Numa sociedade socialista como a nossa... temos uma década perdida. Temos o Estado, sob a capa de um eufemisticamente chamado "investimento" a suportar empresas, para compensar a saturação da procura e a fraca competitividade e, temos uma transição dos recursos da economia de bens transaccionáveis para a economia protegida das rendas asseguradas ou protegidas pelo Estado. (Por exemplo, ontem fiquei a saber que DGCI vai actuar como cobrador de portagens das ex-SCUT).
.
Recordar este postal do meu tempo pré-SDL.