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segunda-feira, maio 30, 2016

Acerca do Valor

Ao ler "The strategy map: guide to aligning intangible assets" de Kaplan e Norton e publicado na Strategy & Leadership, 2004, Vol. 32 Iss: 5 pp. 10 - 17.
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Fiquei a matutar nestes trechos:
"Creating value from intangible assets follows four principles
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(1) Value creation is indirect - improvements in intangible assets affect financial outcomes through chains of cause-and-effect relationships.
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(2) Value is contextual - the value of an intangible asset depends on its alignment with the strategy. For example, training employees in TQM and six sigma techniques has greater value for organizations following a low total cost strategy than for one following a product leadership and innovation strategy.
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(3) Value is potential - intangible assets, like employees trained in statistical quality control and root cause analysis, have potential value but not market value. Internal processes such as design, production, delivery, and customer service are required to transform the potential value of intangible assets into tangible value. If the internal processes are not directed at the customer value proposition or financial improvements, then the potential value of employee capabilities, and intangible assets in general, will not be realized.
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(4) Assets are bundled - the value from intangible assets arises when they are combined effectively with other assets, both tangible and intangible. ... Maximum value is created when all the organization's intangible assets are aligned with each other, with the organization's tangible assets, and with the strategy." 
Há aqui material que a service dominant logic agarraria anos depois. Por exemplo, recordar daqui:
"to adopt the view of not what resources are, but rather what they become. [Moi ici: O mesmo que escrever "Value is potential"] This is the essential nature of resources, and so we define them as anything, tangible or intangible, internal or external, operand or operant, that the actor can draw on for increased viability."
Relacionar "Value is contextual" com:

  • "Transactions are replaced by interactions because contextual value creation cannot take place without interaction;" (aqui
  • "Value is highly contextual." (aqui)
Interessante como Kaplan e Norton andavam à frente de muita gente que já então escrevia sobre valor.

terça-feira, dezembro 16, 2014

Orçamento e execução estratégica

"O orçamento não é a única solução para controlar a execução da estratégia da sua empresa, que é a razão por que falham 75% dos planos."
Leio em ""O orçamento nas empresas está desacreditado"".
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E pergunto: Um orçamento serve para controlar a execução de uma estratégia?
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Executar uma estratégia traduz-se num conjunto de alterações que permitem novas acções e comportamentos, ou melhoria dos existentes. Essas alterações são concretizadas por iniciativas que requerem financiamento.
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O controlo da execução desse financiamento, permite controlar o desenrolar das iniciativas. Já para ver se a estratégia se cumpre, há que seguir indicadores relacionados quer com a consequência das acções e comportamentos (resultados a nível financeiro e de clientes), quer com as acções e comportamentos propriamente ditos (processos e recursos e infraestruturas). Contudo, o orçamento tem muitas rubricas que não tem nada a ver com a estratégia. Recordando os conceitos de processos estratégicos e de contexto; os processos de contexto podem não ser estratégicos, contudo, têm de estar presentes e têm de ser financiados. Assim, o orçamento tem uma vertente para financiar as iniciativas estratégicas, o advir do novo, da transformação e, tem de ter outra vertente, para financiar o operacional.
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Assim, controlar o orçamento implica controlar as duas vertentes, o que torna a afirmação feita acima algo estranha e deficiente.
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Controlar o orçamento é uma coisa, controlar a execução estratégica é outra bem diferente.
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De Kaplan e Norton, recordo a figura:

quinta-feira, julho 09, 2009

Como relacionar estratégia e processos

Em Janeiro de 2008 escrevi:
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"A revista Harvard Business Review deste mês de Janeiro de 2008 traz um artigo assinado por Kaplan e Norton “Mastering the Management System”.
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Reparo que Kaplan e Norton, ainda não descobriram a importância dos processos de contexto, para libertar recursos, para aplicação nos processos críticos ou nucleares. Mas andam lá perto.
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Em Setembro de 2008 escrevi:
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"Kaplan e Norton, no seu mais recente livro "The Execution Premium - Linking Strategy to Operations for Competitive Advantage", escreveram:
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“Strategy execution requires alignment and execution of both strategic initiatives and process improvement programs…"
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Esta afirmação faz-me alguma incomodidade... por que distinguir as iniciativas estratégicas dos programas de melhoria dos processos?"
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Neste postal de Outubro de 2008 escrevi:
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"IMHO nem Kaplan nem Norton ainda chegaram aqui, mas andam cada vez mais perto.
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Estou a falar da abordagem por processos para modelar o funcionamento das organizações e fazer a ponte da estratégia até às actividades, às pessoas e às funções."
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Ontem li o artigo "Linking Strategy to Operations: Process Models and Innovation" de David Norton e Randall Russel no número de Julho-Agosto de 2009 do Balanced Scorecard Report.
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Os autores andam cada vez mais perto... estão cada vez mais perto de relacionar processos e execução estratégica. No entanto, julgo que ainda não chegaram ao como passar o conceito para a operacionalização.
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Os autores escrevem no referido artigo:
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"We sometimes use the term "AMO" to describe this phenomenon: if you focus on a problem, apply sound methodologies, and have good people dedicated to the task, sooner or later A Miracle Occurs (AMO). This is the moment when a flash of insight happens and a better way emerges."
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É isso mesmo que andam a fazer, à volta do tema, à procura de como relacionar estratégia e processos, à espera do AMO, but IMHO ainda lhes falta um bocado.
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Foi quando descobri como fazer essa relação que tive uma vontade de escrever o livro "Balanced Scorecard - Concentrar uma Organização no que é essencial"

sexta-feira, janeiro 04, 2008

Processos contexto e Processos nucleares


Ainda antes do aparecimento da ISO 9001:2000, já a leitura do livro de Rummler e Brache “Improving Performance – How to Manage the White Space on the Organization Chart” me tinha aberto os olhos para o conceito de processo. Conceito que aprendi a operacionalizar com o IDEF.
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Depois, algures no tempo, com a descoberta dos conceitos de sistema e de pensamento sistémico, emergiu na minha mente, a interpretação, a razão de ser, para o requisito decorrente da cláusula 4.1 – alíneas a) e b) - da ISO 9001:2000: "Um modelo do funcionamento de uma organização" (muitas organizações são como os seres humanos, quando nasceram, nasceram. Nasceram sem consciência de Si. Independentemente da ausência anterior de pensamento estratégico ou não, a organização - um sistema de processos interrelacionados e interactuantes - já existe)

Depois, abandonei a terminologia “Objectivo do processo”, em que me concentrava, e levava as empresas a concentrarem-se “no propósito do documento que descrevia o processo”, e abracei a terminologia “Finalidade do processo”, em que focava as atenções na resposta à pergunta “Para que é que existe este processo?” - Concentração, enfoque no desempenho, para que é que existe um processo?.
Que uma vez respondida, solicitava logo outra pergunta: “Como posso medir se a finalidade está a ser cumprida ou não?”

Esta abordagem representava um salto, e que salto, face ao meu ponto de partida em 1988 ou 89(?), relativamente à ISO 9001.

Contudo, depois percebi que a abordagem tinha um ponto fraco. Eu acreditava que se optimizasse todos os processos isoladamente, emergiria um sistema de gestão melhorado. A verdade é que as organizações não têm recursos, para melhorar tudo simultaneamente! (IMHO é o grande defeito de base dos modelos de excelência tipo EFQM e MBNQA, se se for excelente a tudo...)

Assim, quando comecei a trabalhar com sistemas integrados de gestão, e fui obrigado a mergulhar no sentido profundo da definição de sistema de gestão da ISO 9000, e quando comecei a operacionalizar a ferramenta balanced scorecard, fez-se luz:

Modelamos o funcionamento de uma organização, através da abordagem por processos, representamos o funcionamento quotidiano da organização. É a organização actual, que gera os resultados actuais, através da interacção e interacção dos processos actuais.

Quando conjugamos mapa da estratégia, com os respectivos objectivos estratégicos, e o modelo de uma organização, com base na abordagem por processos, classificamos dois tipos de processos: os processos críticos e os processos de contexto.
Os processos de contexto são objecto de monitorização operacional e ponto, não têm “dignidade” estratégica. Por mais excelentes que sejam, não geram, nem mais clientes, nem mais satisfação, nem mais facturação. Basta monitorizá-los e assegurar que o seu desempenho não se deteriora. (Por exemplo: por mais excelente que seja o processo de pagamento de salários, nunca gerará uma vantagem competitiva, nunca contribuirá para clientes-alvo mais satisfeitos).
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Os processos nucleares vão ser transformados, e melhorados pelas iniciativas estratégicas, a caminho da excelência. São processos que fazem a diferença!

Assim, a minha metodologia de abordagem pressupunha que os processos nucleares eram objecto de melhoria e monitorização estratégica, enquanto que os processos de contexto eram apenas objecto de vigilância operacional.

Depois, através da leitura do livro “Dealing with Darwin”, descobri que não é suficiente optimizar os processos estratégicos, ou críticos. Os processos de contexto consomem demasiados recursos, que podem ser canalizados para os processos nucleares!!!

Chegamos a este estado actual:
A deterioração do desempenho dos processos de contexto pode gerar insatisfação de: clientes; trabalhadores; accionistas; vizinhança; comunidade; autarquia; Estado.

Processos nucleares têm potencial para gerar clientes satisfeitos.
Processos contexto têm potencial para gerar clientes insatisfeitos ou neutros (alguém fica satisfeito com a EDP, ou a REN, quando, à noite, ao deitar, e ao fazer uma breve revisão do dia, se constata que a energia nunca falhou? E na noite em que a cegonha apagou Lisboa?

A revista Harvard Business Review deste mês de Janeiro de 2008 traz um artigo assinado por Kaplan e Norton “Mastering the Management System”.

Reparo que Kaplan e Norton, ainda não descobriram a importância dos processos de contexto, para libertar recursos, para aplicação nos processos críticos ou nucleares. Mas andam lá perto:


“The strategic initiatives developed in Stage 2 consist of the short-term projects (lasting as long as 12 to 18 months) selected to help achieve the strategy map’s objectives. However, to execute their strategies, companies generally must also enhance the performance of their ongoing processes (generally? Por mim é always!!! Os resultados de uma organização são um fruto da interacção e interrelação dos seus processos actuais, se queremos resultados futuros desejados diferentes e sustentáveis, temos de “mexer”, temos de modificar os processos actuais) - measured, for example, by their responsiveness, speed, quality, and cost. Companies will get the biggest bang for their buck when they focus their business process management, total quality management, lean management, Six Sigma, and reengineering programs on processes directly related to the objectives on their strategy maps and scorecards (verdade, 100% de acordo. Contudo, e os outros? Não fará sentido aumentar-lhes a eficiência?). The goal is to align near-term process improvements with long-term strategic priorities.”