Coisas que me fazem espécie

Encontrei um artigo com este título, "Indústria de madeira e mobiliário tem falta de mão de obra qualificada". Vejamos algumas citações:

"Vida Económica - Qual a atual situação geral do mercado da madeira e do mobiliário?

Vitor Poças - A evolução do mercado da madeira e mobiliário tem sido muito positiva, sobretudo no que diz respeito ao volume de exportações do setor que, nos últimos 12 anos, apresentou um crescimento verdadeiramente notável, passando de 1,5 mil milhões em 2010 para mais de três mil milhões em 2022. Num panorama mais recente, ainda só temos dados oficiais até novembro de 2023, o setor apresenta um crescimento global das suas exportações de 4,6% em comparação com o mesmo período do ano anterior, sendo que esperamos alcançar um record histórico de 3170 milhões de euros no final do ano. ...

VE - Quais os principais problemas que se colocam às empresas do setor?

VP - O setor tem desafios, alguns deles específicos do setor da madeira e mobiliário e/ou dos seus sub-setores, muito concretamente no que diz respeito à escassez de matéria-prima de origem nacional e de mão de obra qualificada, bem como dos custos de contexto para um setor industrial que, do nosso ponto de vista, o país teima em não acarinhar transversalmente, como a carga fiscal desproporcional sobre os rendimentos de quem trabalha, problemas de licenciamento industrial, burocracias, ineficiência de funcionamento do Estado em razão de celeridade de processos, desmotivação das pessoas, escassez de meios e ausência de proximidade para resolução de problemas concretos das pessoas e das empresas que poderiam catapultar o crescimento económico. 

...

VE - As empresas estão a fazer um esforço no sentido da internacionalização?

VP - Sim, sem dúvida. Portugal é um mercado de pequena dimensão pelo que o crescimento das empresas passa pelo aumento das exportações, ... Por outro lado, normalmente a exportação e a internacionalização permitem às empresas uma maior rentabilidade associada a uma maior valorização do produto, pelo que esta estratégia é seguida e constitui uma aposta das empresas nacionais e do setor.

...

VE - Tem havido problemas no fornecimento das matérias-primas?

VP - Sim, a questão da matéria-prima é crítica e penaliza a competitividade das nossas empresas. Portugal teima em não promover a exploração profissional da nossa floresta, fazendo uma gestão quase ruinosa da mesma e isso, obviamente, obriga à importação de enormes quantidades de matérias-primas, com todos os custos de transporte e de logística implícitos, e isso sem dúvida que afeta toda a fileira."

Portanto, primeiro:

• crescimento significativo das exportações
• a internacionalização é vista como uma forma de aumentar a rentabilidade e a valorização dos produtos

Seria interessante saber qual o aumento médio do preço de venda, e qual o aumento da rentabilidade média.

Segundo:

• há uma crítica à gestão da floresta em Portugal, que é considerada quase ruinosa, levando à necessidade de importar grandes quantidades de matérias-primas. Isso implica custos adicionais de transporte e logística, afectando a competitividade das empresas portuguesas no setor.

Este trecho faz-me espécie, "Portugal teima em não promover a exploração profissional da nossa floresta,".

Portugal? Quem é Portugal? Típico de quem tem o locus de controlo no exterior. Quem tem mais a lucrar com uma boa gestão da floresta portuguesa? As empresas que fazem parte da Associação das Indústrias de Madeira e Mobiliário de Portugal (AIMMP). Assim, a AIMMP é que devia tudo fazer para que os proprietários vissem como uma boa opção evoluir para uma exploração profissional das suas propriedades florestais.

Terceiro:

• escassez de mão-de-obra qualificada

Então, tanto sucesso a exportar e a aumentar a rentabilidade e os preços e não se consegue seduzir mão-de-obra qualificada, por que será?

A minha resposta é; não há falta de mão-de-obra qualificada, há sim incapacidade de pagar salários suficientemente atractivos. Por causa da carga fiscal e por causa do valor acrescentado que o sector consegue gerar. Não digo que seja o caso aqui, mas recordo que é possível ser competitivo, aumentar as exportações e ir empobrecendo. Recordar também Explicar o mais importante.

Desenhar futuros alternativos

Estava no meio de uma reunião via Teams quando um e-mail chegou com o video abaixo:

Vi-o ainda nessa manhã.

Achei esta análise muito interessante. Subir na escala de abstracção e olhar para os fluxos de factores que podem criar futuros alternativos. Como não recordar as três setas de Subsídios para um primeiro-ministro.

O que Zeihan faz é olhar para as três setas e numa primeira rodada lançar um cenário possível, para depois pensar nas alternativas de resposta, ou de antecipação de alguém com locus de controlo no interior.

Depois não se venham queixar das empresas zombies (parte II)

Ontem publicamos aqui no blogue: "Depois não se venham queixar das empresas zombies". 

Volta e meia escrevo aqui sobre o país do absurdo. Querem mais um exemplo? O novo aeroporto de Lisboa. Às segundas, terças e quartas, empertigam-se porque já deveria estar construído e em operação, para às quintas, sextas e sábados protestarem contra o excesso de turismo e contra as alterações climáticas.

Às segundas, terças e quartas, empertigam-se porque temos demasiadas empresas zombies...

para às quintas, sextas e sábados, quando lhes começam a tremer as pernas, protestarem por causa da falta de apoios para elas.

Voltemos ao tema da parte I, a falta de mão-de-obra. Vai ser o novo normal.

Entretanto no NYT de quarta-feira passada encontro "Signs of a Lasting Labor Crunch"

"At Lake Champlain Chocolates, the owners take shifts stacking boxes in the warehouse. At Burlington Bagel Bakery, a sign in the window advertises wages starting at $25 an hour. Central Vermont Medical Center is training administrative employees to become nurses. Cabot Creamery is bringing workers from out of state to package its signature blocks of Cheddar cheese.

The root of the staffing challenge is simple: Vermont's population is rapidly aging. More than a fifth of Vermonters are 65 or older, and more than 35 percent are over 54, the age at which Americans typically begin to exit the work force. No state has a smaller share of its residents in their prime working years.

Vermont offers an early look at where the rest of the country could be headed. 

...

"All of these things point in the direction of prolonged labor scarcity," 

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Employers are fighting over scarce workers, offering wage increases, signing bonuses and child care subsidies, alongside enticements such as free ski passes. [Moi ici:a diferença para a parte I é notória] When those tactics fail, many are limiting operating hours and scaling back product offerings.

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Long-run labor scarcity will look different from the acute shortages of the pandemic era. Businesses will find ways to adapt, either by paying workers more or by adapting their operations to require fewer of them. Those that can't adapt will lose ground to those that can.

"It's just going to be a new equilibrium," said Jacob Vigdor, an economist at the University of Washington, adding that businesses that built their operations on the availability of relatively cheap labor may struggle. [Moi ici: A quem caberá a carapuça?]

...

"You may discover that that business model doesn't work for you anymore," he said. "There are going to be disruptions. There are going to be winners and losers." [Moi ici: Sinto tanta falta deste pragmatismo adulto carregado de bom senso... faz-me voltar ao piquenine e às formigas de 2006] 

...

The winners are the workers. When workers are scarce, employers have an incentive to broaden their searches - considering people with less formal education, or those with disabilities and to give existing employees opportunities for advancement.

...

Other businesses are finding their own ways to accommodate workers. Lake Champlain Chocolates, a high-end chocolate maker outside Burlington, has revamped its production schedule to reduce its reliance on seasonal help. It has also begun bringing former employees out of retirement, hiring them part-time during the holiday season.

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"We've adapted," said Allyson Myers, the company's marketing director. "Prepandemic we never would have said, oh, come and work in the fulfillment department one day a week or two days a week. We wouldn't have offered that as an option."

Then there is the most straightforward way to attract workers: paying them more. Lake Champlain has raised starting wages for its factory and retail workers 20 to 35 percent over the past two years.

...

"We need to start looking at immigrants as a strategic resource, incredibly valuable parts of the economy,;" said Ron Hetrick, senior labor economist at Lightcast, a labor market data firm."

Na parte I temos o típico comportamento tuga em que o locus de controlo está no exterior (nós somos uns desgraçados, uns Calimeros, não temos agência, tem de ser alguém no exterior a resolver o nosso problema). Na parte II temos um discurso em que o locus de controlo está no interior.

Locus de controlo no interior ao vivo e a cores

"TALK TO GERMAN bosses these davs and sooner or later one will bring up "Buddenbrooks. Thomas Mann's epic tale of the eponymous clan of grain merchants and their demise is required reading in Germany's business circles, as well as its schools. Today it serves as a convenient metaphor for the country's perceived economic decline.

...

Viewed through a tragic Buddenbrookian lens, German decline can seem inevitable. Not to Nicola Leibinger-Kammüller, chief executive of Trumpf, a 100-year-old family company based in Ditzingen, near Stuttgart, which makes industrial tools such as laser cutters and punching machines. In Mrs Leibinger-Kammüller's reading, the Buddenbrooks' downfall was not caused by others. They brought it on themselves, by turning their backs on the virtues of thrift and hard work. [Moi ici: Isto é tudo o que falta na nossa sociedade, este locus de controlo no interior] That leaves a path to redemption. And this, she believes, runs through the Mittelstand, the German economy's enterprising backbone.

The Mittelstand is home to some 3.5m small and medium-sized businesses. They are as diverse as their wares, which range from chainsaws to industrial software. ... Despite this diversity, they share two important things in common. They are relentlessly innovative. And, not unrelatedly, their leaders are, like Mrs Leibinger-Kammüller, less gloomy about Germany's prospects than many of their blue-chip counterparts.

...

If there is a Buddenbrook in the latest chapter of the Mittelstand story, it is the German government. Policy makers and bureaucrats have become too set in their ways, sighs Mr Steil. They seem wedded to red tape and high taxes, and uninterested in supporting innovation. This is leading some Mittelstand firms to sell up or try their luck elsewhere."

Trechos retirados de "Deutschland AG's bright light bulb" 

"The "autotelic self""

E aplicar o que segue a empresas? Atentas ao contexto, prontas a abraçar a mudança, e sentindo-se ao volante,  estabelecem indicadores e objectivos, monitorizam o desempenho e tomam decisões com base no feedback. Não porque seguem uma receita, mas porque vivem.

"A person who is healthy, rich, strong, and powerful has no greater odds of being in control of his consciousness than one who is sickly, poor, weak, and oppressed. The difference between someone who enjoys life and someone who is overwhelmed by it is a product of a combination of such external factors and the way a person has come to interpret them - that is, whether he sees challenges as threats or as opportunities for action. [Moi ici: Recordar as reflexões sobre os que resistem à mudança versus os que a abraçam - Abraçar ou resistir à mudança? ou Resistir versus abraçar]

The "autotelic self" is one that easily translates potential threats into enjoyable challenges, and therefore maintains its inner harmony. A person who is never bored, seldom anxious, involved with what goes on, and in flow most of the time may be said to have an autotelic self. The term literally means "a self that has self-contained goals," and it reflects the idea that such an individual has relatively few goals that do not originate from within the self [Moi ici: Recordar as reflexões sobre o locus de controlo interno e externo - Isto é mesmo um desafio digno de Hercules e Calimeros - não obrigado!].  For most people, goals are shaped directly by biological needs and social conventions, and therefore their origin is outside the self. For an autotelic person, the primary goals emerge from experience evaluated in consciousness, and therefore from the self proper.

The autotelic self transforms potentially entropic experience into flow. Therefore the rules for developing such a self are simple, and they derive directly from the flow model. Briefly, they can be summarized as follows:

1. Setting goals. To be able to experience flow, one must have clear goals to strive for. A person with an autotelic self learns to make choices-ranging from lifelong commitments, such as getting married and settling on a vocation, to trivial decisions like what to do on the weekend or how to spend the time waiting in the dentist's office--without much fuss and the minimum of panic.

...

As soon as the goals and challenges define a system of action, they in turn suggest the skills necessary to operate within it. If I decide to quit my job and become a resort operator, it follows that I should learn about hotel management, financing, commercial locations, and so on. Of course, the sequence may also start in reverse order: what I perceive my skills to be could lead to the development of a particular goal that builds on those strengths - I may decide to become a resort operator because I see myself as having the right qualifications for it.

And to develop skills, one needs to pay attention to the results of one's actions-to monitor the feedback. To become a good resort operator, I have to interpret correctly what the bankers who might lend me money think about my business proposal. I need to know what features of the operation are attractive to customers and what features they dislike. Without constant attention to feedback I would soon become detached from the system of action, cease to develop skills, and become less effective.

One of the basic differences between a person with an autotelic self and one without it is that the former knows that it is she who has chosen whatever goal she is pursuing. What she does is not random, nor is it the result of outside determining forces. This fact results in two seemingly opposite outcomes. On the one hand, having a feeling of ownership of her decisions, the person is more strongly dedicated to her goals. Her actions are reliable and internally controlled. On the other hand, knowing them to be her own, she can more easily modify her goals whenever the reasons for preserving them no longer make sense. In that respect, an autotelic person's behavior is both more consistent and more flexible."

Há que fuçar e reinventar-se ponto

Lê-se o FT e percebe-se a decadência do Reino Unido pós-Brexit.

Lê-se "Rust belt on the Rhine - the deindustrialization of Germany" e percebe-se o momento crucial por que passa a economia alemã. E fico a pensar no potencial de repercussão em toda a UE que depende da "caridade" alemã.

E recordo um vídeo recente de Peter Zeihan sobre a Califórnia onde ele refere:

"But now, all of the factors that have propped up California are flipping. Immigration is stalling. The capital situation is upside down. The cost of living is through the roof, so the labor force is moving to places like Texas. Rising tensions with Asia are causing reshoring and nearshoring. The only thing California can do now is reinvent itself."

Gosto do locus de controlo no interior. O mundo muda... não adianta chorar pelo queijo desaparecido, há que fuçar e reinventar-se ponto. 

Esta postura implica enfrentar o mundo de frente e ir ao fundo das questões, não passa por tapar o sol com uma peneira. Nunca mais vou esquecer a cena do regicídio.

BTW, o que passou com o Expresso e a médica Diana Pereira no Algarve é outra ilustração da cultura que leva ao evitar ir ao fundo das questões.

Não acreditem no Pai Natal!

Sexta-feira passada ao final do dia, acabei de ver o filme "The Martian" em folhetins de cerca de 20 minutos ao longo de 3 ou 4 dias.

Gostei muito. MUITO MESMO!

Comecei a gostar do filme logo ao final dos primeiros 20 minutos. Experimentei uma sensação positiva indefinida que se manteve e até se reforçou ao longo do filme.

No final do filme percebi o porquê. É uma ode ao locus de controlo interno. Engraçado, no almoço dessa mesma sexta-feira com o meu parceiro das conversas oxigenadoras tinha falado do locus de controlo interno, um tema que acompanha este blogue há anos (2007 - ver também o marcador). Na altura escrevi aqui:

"É arrepiante a situação... quem tem o seu Locus de Controlo no exterior, ao atribuir poder a forças exteriores, para ditar o destino, para mudar as coisas... quase não tem motivação para agir, para melhorar, para actuar... afinal de contas, sente-se, acredita que é uma espécie de Calimero jogado de um lado para o outro pelos deuses! Esta postura degenera em "the discovery that loss of control leads to learned helplessness, a state similar to depression."" 

O click no final do filme ocorreu-me quando Mark Watney (o marciano) diz:

"When I was up there, stranded by myself did think was going to die? [Moi ici: Estava sozinho e sem contacto com a Terra] Yes, absolutely. 

And that's what you need to know going in because it's going to happen to you. This is space. It does not cooperate. At some point everything is going to go south on you. Everything is going to go south and you’re going to say 'This is it. This is how I end.' Now you can either accept that or you can get to work. [Moi ici: "You", não o papá, não o governo, não o outro, mas eu] That’s all it is. You just begin. You do the math, you solve one problem. Then you solve the next one, and then the next and if you solve enough problems you get to come home."

E o que é a vida? Aqui recordo o Livro do Génesis no capítulo 3:

"17 E ao homem disse: «Já que deste ouvidos à tua mulher e comeste do fruto da árvore, do qual eu te tinha proibido de comer, a terra fica amaldiçoada por tua causa, e será com grande sofrimento que dela hás de tirar alimento, durante toda a tua vida.

18 Só produzirá espinhos e cardos e tu terás de comer a erva que cresce no campo.

19 Só à custa de muito suor conseguirás arranjar o necessário para comer, até que um dia te venhas a transformar de novo em terra, pois dela foste formado.

Na verdade, tu és pó e em pó te hás de transformar de novo."

A vida envolve inerentemente lutas que os indivíduos têm de enfrentar e superar obstáculos para encontrar significado e realização. E a responsabilidade de agir é de cada um, não podemos esperar que outros decidam por nós.

E esta mensagem sobre o locus de controlo interno não é só sobre uma pessoa abandonada e isolada num planeta deserto. É quando a tripulação da Hermes a caminho da Terra resolve "amotinar-se" para regressar a Marte e salvar Mark. É quando a tripulação da Hermes tem de tomar uma decisão sobre como agarrar Mark no espaço, começam por desligar o som, retirar Houston da tomada de decisão. A decisão é deles.

 

Vivo num país em que o locus de controlo mais comum está no exterior. Toda a gente quer ser ajudada, toda a gente sente-se coitadinha. Mais, toda a gente pensa que tem direito a essa ajuda.

Os partidos políticos, da direita socialista à esquerda socialista, até a Iniciativa Liberal vai aderindo ao catecismo (têm de conquistar mais e mais votos), passam a mensagem: Todos têm direito a um queijo diário!!!

Acreditem no Pai Natal.

BTW, a banda sonora final ... 

... é a continuação da mensagem.

Os culpados são os outros

"A falta de competitividade, de tecnologia, de trabalhadores qualificados e o excesso de legislação são os principais obstáculos para o crescimento da agricultura portuguesa. O problema não é a falta de dinheiro, mas sim a escassez de visão e de capacidade para utilizar os recursos disponíveis, alerta a Confederação dos Agricultores de Portugal."

Tantos culpados, todos externos. 

Estranho, os agricultores portugueses não têm nenhuma responsabilidade no estado da agricultura portuguesa. A culpa é dos outros, aka locus de controlo externo.

Trecho retirado de "Não há um rumo para a agricultura, é um barco à deriva, alerta CAP"

No Sábado passado, a propósito deste tweet:

Escrevi:

"agora fiquei no meio da ponte. trabalhar e ter de receber ajuda é também um subsídio a uma empresa que não consegue gerar riqueza suficiente para pagar aos seus trabalhadores. talvez seja um sinal de que a empresa precisa de mudar de vida ou fechar"

Uma pessoa que trabalha e é apoiada é uma pessoa que não procura um emprego melhor, é um empregador que não se esforça para aumentar a rentabilidade do negócio, é um outro empregador capaz e disposto a pagar mais que não encontra trabalhadores. Mas afinal o país que se queixa da baixa produtividade está cheio de exemplos do que dificulta a subida na escala de valor, e o aumento da produtividade. Empresas e sectores pouco produtivos são apoiados para manterem o perfil de produção actual e os modelos de negócios obsoletos. Como não recordar Spender e o seu trabalho dos anos 80:

• O intervencionismo ingénuo (parte II)
• Apesar das boas intenções

"There is no going back to the way everything was before."

Recordo a vergonha pessoal que senti quando numa conversa com o meu parceiro das conversas oxigenadoras percebi que quanto ao covid, em Fevereiro de 2020, tinha-me colocado mentalmente na posição fácil, preguiçosa e socialista de esperar que o estado, o governo, me dissesse o que fazer. Agora, ao escrever estas linhas, dá para ficar com ainda mais vergonha pessoal. Como confiar numa estrutura de boys and girls nomeados e promovidos pelos Medinas desta vida.

A verdade é que esta é a postura cultivada na sociedade portuguesa. Esperar que o estado nos guie, nos oriente, no nosso dia a dia. Só se pode fazer o que está na lei, se não está na lei não se pode fazer.

A minha irmã vive em Inglaterra. Por lá, em Janeiro deste ano, ainda antes da invasão da Ucrânia pelos orcs russos, já o tema da energia e do brutal aumento do seu custo era tema. Na Califórnia, na semana passada muitos californianos não conseguiram carregar os seus carros eléctricos porque o sistema de carregamento permite que centralmente se bloqueie o seu uso, porque a conjugação de calor e consumo pôs em risco a rede eléctrica. Assim, há meses que as pessoas em Inglaterra andam a trabalhar o tema da redução de consumo de energia, aumento da eficiência energética, alteração de comportamentos. 

Por cá esperamos o subsídio, o apoio, a mãozinha orientadora do papá Estado que nos diga o que fazer. Por isso, não nos sentimos pressionados a mudar comportamentos porque existe um papá que nos põe a mão por baixo. Depois queixam-se da relação pedo-mafiosa ...

Entretanto, na Alemanha, segundo o New York Times:

"But companies across Germany have been finding ways to continue operating. They are firing up coal plants or shifting production of some products abroad. They are even considering making deals with rival firms to share energy. Chief executives say that by adjusting to the new reality, they are in a better position to live with less natural gas.

We are in crisis mode, but we are not panicking,"

...

Not every manufacturer can operate with less gas. And no one knows how Germany, Europe's largest economy and the one most reliant on Russian gas, will fare this winter when chilly weather causes gas demand to soar.

But BASF, for one, said it had begun using oil instead of gas to generate power and steam, and reducing production at its European plants that use a lot of gas, especially its facility in Ludwigshafen, described as the world's largest chemical complex.

Detailing BASF's efforts in the earnings call, Mr. Brudermüller said the company was scaling back ammonia production, which requires natural gas, and seeking to buy it from outside suppliers. Ammonia plays a key role in the manufacturing of fertilizer, plastics and other products.

...

Private households, which combined use the most energy in Germany, have already shaved about 6 percent off their gas use this year. A government program is encouraging them to do more, dropping their thermostats by one degree in the coming winter and limiting showers to just five minutes.

...

When gas prices started rising, Evonik's engineers searched or where they could make cuts. An obvious solution was to keep a coal-fired power plant going past October, when it was scheduled to be swapped out for two new gasfired plants.

We built two fantastic new gas power plants, the best German engineering, but realized that we didn't have any gas for them," Christian Kullmann, the chief executive of Evonik, said on German television.

...

With winter approaching, traditional gas-hungry industries may be let with no choice but to scale back or halt production entirely. But for those that have already found solutions, analysts said, the changes may prove lasting, regardless of what Russia does.

"The signal that energy security can't be taken for granted is so clear that companies will continue to think of different scenarios even if there were a fast change, even if Russia were to deliver more gas and prices were to fall again," said Eric Heymann, an economist with Deutsche Bank Research. "There is no going back to the way everything was before."

Sabem o que é que este "There is no going back to the way everything was before." me faz lembrar? Aqueles que estavam perdidos e acabam por se encontrar.

"é que os que decidem aventurar-se e procurar a salvação, enfrentando o desconhecido, ao fazerem essa viagem, acabam por se transformarem a eles próprios e o mais interessante é que quando chegam à "civilização", ou quando são encontrados, já não estão perdidos, já se encontraram, já se adaptaram a uma nova realidade." 

O bom velho Gonzales. 

 

Tanta estupefacção, tantas questões ...

Não há maneira desta aberração sair da minha cabeça este Verão, "Norte da Europa vive à custa da agricultura intensiva portuguesa". Um produto típico do ecossistema coordenado pelos Desventuras e Zés Reis da academiade Coimbra.

Este texto gera-me tanta estupefacção, tantas questões. Vamos à primeira:

• O sentimento de locus de controlo no exterior

Há anos que milito contra a floresta intensiva, por isso, fui fundador da Quercus (outra Quercus mais ingénua e ligada à Natureza e não o actual lobby político), contra a agricultura intensiva (basta pesquisar aqui no blogue o que escrevi acerca do azeite, das amêndoas, da agricultura de joalharia... até o que escrevi acerca de Jaime Silva, ministro da Agricultura de Sócrates e detestado por todos, a começar pelos socialistas, mas defendido aqui: Ter razão antes do mainstream é tramado. Recordo o que escrevi aqui acerca da destruição da marca Portugal no que à agricultura diz respeito, com a construção do Mar de Plástico do lado de cá da fronteira. Ver A marca Portugal.

O meu ponto aqui é: as asneiras são nossas.

A académica posiciona o problema como se fôssemos escravos sem vontade própria, obrigados pelos orcs do Norte da Europa a produzir estes produtos. 

Não! Nós é que somos os responsáveis por destruir a nossa terra, por abastardar a marca Portugal -Todos vão perder - A má moeda expulsa a boa moeda

Ter o locus de controlo no exterior é típico das so-called elites tugas. Nunca é nada com elas, é sempre culpa dos outros. Assim, nunca precisam de fazer um acto de contricção. No entanto, assim, nunca aprendem com os erros que cometemos como sociedade. Há sempre um Passos a quem atribuir as culpas.

Jongleurs, precisam-se

Julgo absurdo que um governo, qualquer que ele seja, estabeleça metas de aumentos salariais. Ignoremos esse tópico de discussão e concentremos a atenção nos empresários. Duas respostas:

• Falta o manual de instruções... (presidente da AEP)

"Precisamos de políticas públicas que ..."

• Faltou o manual de instruções (presidente da CIP)

"Num momento em que as empresas veem aumentar de forma brutal os seus custos energéticos e de matérias-primas, como subir os salários acima dos aumentos de produtividade sem repercutir esses aumentos nos preços, contribuindo para uma escalada da inflação mais estrutural, mais duradoura, menos controlável? E, fazendo-o, como evitar a perda de clientes e de mercados? Como evitar a perda de competitividade daí decorrente, 

...

[Moi ici: Respirar fundo antes de ler o trecho que se segue] Só colmatando a grande divergência que nos separa da média europeia - a produtividade - é que os salários poderão aumentar de forma sustentável, sem pôr em causa a competitividade das empresas e o seu futuro.

Para isso, mais do que reptos, precisamos de políticas públicas consequentes, que promovam condições para que as empresas aumentem a produtividade."

Volta e meia aqui no blogue escrevo sobre o locus de controlo no exterior:

"É arrepiante a situação... quem tem o seu Locus de Controlo no exterior, ao atribuir poder a forças exteriores, para ditar o destino, para mudar as coisas... quase não tem motivação para agir, para melhorar, para actuar... afinal de contas, sente-se, acredita que é uma espécie de Calimero jogado de um lado para o outro pelos deuses!"

Aqueles sublinhados a vermelho ali em cima são significativos. Sobretudo o segundo... só através de políticas públicas é que as empresas privadas conseguirão aumentar a produtividade. Não, isto não é conversa de tasca de um qualquer anónimo empresário da província, é o discurso do presidente da CIP. Faz-me lembrar o ministro da Economia metido pelo irrevogável Portas no governo de Passos Coelho:

• "Pires de Lima: "Com meia hora a mais aumentava 7% a produtividade"[Moi ici: Em 2011]

Faz-me lembrar um ex-presidente da GALP também em 2011:

• “Preferia que me criassem condições para aumentar a produtividade do trabalho” [Moi ici: Replico aqui o que escrevi então - "Eu, anónimo engenheiro de província sou mesmo tótó... reparem ""Preferia que me criassem condições para aumentar a produtividade do trabalho""  no meu modelo mental, um administrador, um gerente, um gestor de topo nunca diria isto. Aumentar a produtividade do trabalho na sua empresa é a sua função e não está à espera que outrem lhe faça o biscate"]

Já em 2007 escrevi sobre a necessidade dos empresários jongleurs - Jongleurs:

"A vida de um gestor consiste pois em gerir duas empresas em simultâneo: a presente e a futura. Se ele se limitar a gerir a presente (e não a futura), a sua empresa em breve se tornará obsoleta por via da alteração das condições de mercado em que está inserida. Se ele gerir apenas a futura (e negligenciar a presente) a empresa nunca chegará a atingir esse futuro. Ficará pelo caminho.

Sendo assim, a competitividade de uma empresa depende de uma boa gestão de curto prazo (a empresa do presente) e da introdução de saltos qualitativos (a empresa do futuro)."

Ignoremos a provocação infantil e impensada do primeiro-ministro, disse 20% como podia dizer 10% ou 30%. O que é verdadeiramente preocupante é a revelação da manutenção deste locus de controlo no exterior nas posições mais influentes. Que os empresários tenham o locus de controlo no exterior é triste, mas eles todos os dias põem o pescoço no cepo. Nenhuma empresa tem o futuro assegurado, a última palavra é sempre dos clientes. Agora que os líderes associativos partilhem do mesmo modelo... isso é, para mim, verdadeiramente assustador.

Quem é este morcão?

Um desafio para quem está satisfeito com o rumo que as coisas estão a ter no curto-médio prazo?

Supostamente, implementar um sistema de gestão passa por chegar a uma empresa tirar uma série de fotografias sobre como é que a empresa funciona, comparar com os requisitos da norma de referência e colmatar as lacunas.

Assim, arranja-se um consultor, um suposto especialista na norma de referência, e colmatam-se as lacunas.

Desta forma implementamos um sistema que responde aos requisitos da norma de referência, obtemos a certificação, mas não obtemos um verdadeiro sistema de gestão. Recordar Carl Sagan. O vídeo agora está aqui.

Um verdadeiro sistema de gestão é um sistema que estabelece uma orientação estratégica, uma resposta à pergunta: O que devemos fazer? Depois, traduz essa resposta num conjunto de objectivos claros e promove as mudanças necessárias para os conseguir atingir.

É claro que uma empresa quer aumentar as vendas e o lucro, mas isso é uma consequência do que se faz. Querer aumentar as vendas e o lucro nada nos diz sobre o que a empresa deve fazer para o conseguir. Recordar a obliquidade.

Numa empresa formula-se uma política da qualidade e ambiente e um conjunto de objectivos da qualidade e ambiente. Depois, têm de se definir que planos de trabalho devem ser seguidos para cumprir esses objectivos.

Obter a certificação é importante? Claro que sim, senão a empresa estaria a desperdiçar dinheiro, mas certificar a empresa sem ficar com um verdadeiro sistema de gestão é uma oportunidade perdida.

Em que mundo vive a empresa? 

Há dois tipos de pessoas no mundo e à frente das empresas, as que têm o locus de controlo no interior e as que têm o locus de controlo no exterior. As que têm o locus de controlo no exterior acreditam que o poder para mudar a realidade está no exterior. Por isso, estão sempre à espera que o governo, ou a associação X, ou a União Europeia, ou ... faça, dê.

Em conversa numa empresa, ao perceber a incomodidade com os objectivos comerciais, pensei ser um caso clássico de locus de controlo no exterior. No entanto, algum tempo de reflexão sobre o tema pôs-me a pensar que se calhar a falha teria sido minha por não ter sido mais exigente na formulação da política da qualidade e ambiente, supostamente a redacção da orientação estratégica.

Foi registada uma análise do contexto que não sei se circulou o suficiente e se foi objecto de reflexão e discussão interna. Estamos a falar de coisas demasiado importantes e pessoais de uma empresa para que um consultor consciente tenha a veleidade de impor o que quer que seja. Na análise do contexto, que pode estar incompleta, há duas grandes forças:

• o aumento dos custos - uma espécie de onda longa. Pode agora estar a ter um pico exagerado por causa da guerra, mas é uma tendência de longo prazo que as empresas dos sectores tradicionais não podem ignorar. A evolução demográfica, a pressão da emigração, a pressão dos impostos de um estado gordo e irreformável, a pressão dos salários 
• uma tendência de reindustrialização da Europa que no curto prazo aumenta a procura pela produção europeia de produtos tradicionais e de mais tudo o resto. Ou seja, no médio prazo os sectores tradicionais terão de competir por trabalhadores com outros sectores com melhores margens. Acredito que no médio prazo acontecerá aos sectores tradicionais em Portugal o mesmo que na Alemanha dos anos 70, só ficarão empresas mais pequenas a trabalhar para nichos de mercado capazes de suportar preços mais elevados. Acredito também que as pequenas séries, a variabilidade de modelos e a rapidez de resposta será cada vez mais importante.

Estas duas forças vão condicionar o futuro do sector da empresa, na minha opinião, mas eu não sou mágico e não conheço o futuro. Se tiverem outras ideias incluam-nas.

Admitindo que estas forças vão realmente condicionar o futuro do sector, o que deve a empresa fazer para continuar a ter futuro nesse futuro exigente?

Só depois de responder a esta pergunta é que faz sentido pensar em objectivos.

Que tipo de empresa, a trabalhar para que tipo de clientes pode fazer sentido para ter futuro no futuro?

Um grande desafio mesmo. Quem tem cabeça para pensar no depois de amanhã, quando hoje e amanhã o sol vai aparecer e o dia vai estar agradável? 

Quem é este morcão para me vir falar de problemas quando tudo corre bem?

Pedintes, a profissão mais comum em Portugal

Pedintes, a profissão mais comum em Portugal ... e com isso, subcontratamos a capacidade de agência ao actor com menos conhecimento e capacidade para o fazer, o papá-estado. (Dielmar, Efacec, TAP, ...)

No semanário Sol de hoje pode ler-se:

"Há um problema transversal a todos os setores que não deixa ninguém indiferente: a falta de mão-de-obra. A opinião junto dos vários empresários e responsáveis de vários setores ouvidos pelo nosso jornal é unânime. A restauração é um dos setores mais afetados. De acordo com as contas da AHRESP, relativas aos primeiros meses do ano davam conta da falta de 40 mil trabalhadores no setor. «Antes da pandemia fizemos um debate sobre o mercado de trabalho e sobre as dificuldades que estávamos a sentir e chegámos à conclusão que se tivéssemos 40 mil pessoas teríamos dado emprego a todos. A situação não só não se resolveu como até se agravou», disse Ana Jacinto, secretária-geral da associação. Uma opinião partilhada por Daniel Serra, presidente da Pro. Var. «O Governo deve rever urgentemente as políticas relacionadas com o incentivo ao emprego, do ponto de vista da procura e da oferta». E lembra que ..."

Num país de amélias é assim que as coisas funcionam:

• às segundas, terças e quartas o governo rouba-nos através da voracidade fiscal;
• às quintas, sextas e Sábados o governo tem de nos apoiar, o governo tem de resolver os nossos problemas.

- Há um problema de falta de mão de obra? Há!

- Tornem o posto de trabalho mais atractivo!

- Não conseguem?

- Talvez seja um sinal do universo a dizer-lhes para mudarem de vida, se não conseguem subir na escala de valor para conseguirem melhores margens e, assim, poderem ter postos de trabalho mais atractivos.

No Dinheiro Vivo de hoje é a mesma estória, mas mais grave porque escrita pelo presidente da CIP:

"Os sinais vitais da economia parecem, à primeira vista, animadores: a atividade económica em Portugal continua a resistir ao impacto da guerra na Ucrânia e à aceleração da inflação.

...

É certo que a comparação com o dificil 2021 ajuda os números, puxa-os para cima, mas há um ponto que tem de ser sublinhado: as pessoas estão a comprar, estão a consumir, estão a gastar.

...

Explico-me: tendo em conta a inflação de 5,3% registada em março, sobretudo por causa da energia, mas também com uma forte pressão em várias matérias-primas, nos salários e nos custos de transporte/logística, há uma parte significativa do impacto que não está a ser repercutida nos preços pagos pelos consumidores. Isso significa que as empresas estão a vender com menos margem, muito menos margem, nalguns casos até a perder dinheiro, já que procuram a todo o custo manter-se à tona. Isto é, dão o que têm e o que não têm para não perderem mercado e clientes, enquanto esperam que a guerra acabe e os custos operacionais baixem novamente.

...

as empresas estão a servir a de pára-choques porque sabem que o poder de compra em Portugal é frágil e porque estão a tentar segurar o futuro com tudo o que podem.

Infelizmente, isto não é sustentável, os balanços não são eternos. O que significa que vamos ter mais empresas a soçobrar ou, inevitavelmente, os preços terão de subir mais depressa. E o governo? O governo não parece querer perceber o que está a acontecer. [Moi ici: E a CIP? A CIP não parece querer perceber o que está a acontecer] Eu chamo-lhe a crise submersa. Aguardemos."

As empresas não percebem o Evangelho do Valor e a sua implicação? 

Por que temos, como país, de estar sempre dependentes desta relação pedo-mafiosa com o estado? Se pedimos esmola com a mão-direita, como queremos a seguir com a mão esquerda manifestar contra o saque fiscal? Como andamos sempre a pedir esmola, acreditamos que a salvação vem sempre de outros, nunca dependende de nós e da nossa capacidade de mudar, de evoluir, de rasgar, de experimentar e de falhar, para voltar a experimentar, a tentar, ...

Acham que a tal subida do país na criação de riqueza será feita à custa de manter o mesmo número de pessoas em empresas que não são capazes de criar riqueza suficiente para serem atractivas? O que dizem da evolução na agricultura? Menos gente e mais riqueza criada! 

Lembrem-se da Lituânia... 

Fico dividido

Ontem no Jornal de Notícias li este artigo "Falta de maioria já não desculpa: indústria exige reformas a Costa" e fiquei dividido

Primeiro, os sublinhados que fiz:

"Governo não tem desculpa para adiar reformas estruturais. Querem também rapidez e eficácia no Plano de Recuperação e Resiliência (PRR) e no Portugal 2030. [Moi ici: Nota 1]

...

o país reúne agora condições para encetar as reformas estruturais de que precisa e que os empresários diariamente e justamente reclamam." [Moi ici: O país precisa de reformas estruturais para ser atractivo para o investimento directo estrangeiro. Os empresários nacionais fariam melhor em concentrarem-se no que podem fazer por eles próprios para subirem na escala de valor. Subir na escala de valor é um trabalho interno. Boleias do exterior normalmente traduzem-se em descontos no preço final, quando o que precisamos é de subir os preços]

Considera "urgente uma estratégia clara e integrada, com medidas concretas para recuperar a atividade económica, melhorar a competitividade e relançar e reorientar o investimento". [Moi ici: Fico triste com esta mentalidade, com este locus de controlo no exterior. A competitividade para ser melhorada precisa de um empurrão do governo? Precisa de orientações exteriores. Come on!!! E volto a Erik Reinert e à diferença entre trabalhar o numerador ou o denominador. Todo o discurso dos representantes dos empresários assenta em aumentar a competitividade com base na redução do denominador, ou seja, à custa da redução dos custos de contexto]

...

Entre várias outras medidas, diz ser "absolutamente crucial" apoiar "a recapitalização das empresas e a requalificação dos ativos" chama a atenção para o envelhecimento da população e para a "rigidez laboral". [Moi ici: De que requalificação dos activos estarão a falar? Não consigo imaginar os representantes dos empresários alemães, nos anos 70 a protestarem com o governo federal ou estadual, porque não conseguiam arranjar pessoal para os sectores tradicionais?]

...

As indústrias de base florestal estão disponíveis para colaborar e continuar a aumentar as exportações. Não  acabem com a nossa floresta" , apelou. [Moi ici: palavras de Vitor Poças, presidente da Associação das Indústrias de Madeira e Mobiliário de Portugal]

...

"A carga fiscal sobre as nossas empresas penaliza substancialmente a competitividade externa" [Moi ici: Primeiro, a competitividade em função do denominador. Segundo, falar em carga fiscal como penalizadora da competitividade externa quando o sector vive um tempo de muito, muito, muito trabalho... não abona em favor do opinador] e também "os custos de contexto, a nivel da energia, fiscalidade ou justiça, são altamente penalizadores" [Moi ici: Só conversa sobre custos...] [Moi ici: palavras de Paulo Gonçalves, director de comunicação da Associação Portuguesa dos Industriais do Calçado, Componentes, Artigos de Pele e Sucedâneos] 

...

E o PS "vai certamente reforçar as medidas já delineadas para a recuperação economica", desde logo no PRR e no PT 2030, que "serão um motor de arranque para as empresas" "Os setores do textil e do vestuário precisam desta alavanca para se reposicionarem no mercado internacional"", [Moi ici: Ver Nota 1] [Moi ici: palavras de César Araujo, presidente da Associação Nacional das Industrias de Vestuário e Confecção]

Nota 1: À atenção dos empresários que põem esperança no exterior, percebam a mensagem desta figura:

Por que fico dividido? Por um lado esta conversa em que o aumento da produtividade é associado à redução de custos,  e depende do trabalho dos governos de turno. 

Por outro lado, imposto é roubo.

Por que é que os representantes empresariais olham para os governos como super heróis capazes de fazerem o trabalho que só cada empresário pode fazer, subir na escala de valor?

Back to Cavaco...

"leadership teams lacked the conviction to take action"

Há dias em "Se correr o bicho pega Se ficar o bicho come." escrevi:

"Muitos sectores transaccionáveis vivem tempos de euforia, estão a exportar o que podem, e se não exportam mais é porque não têm matérias-primas ou capacidade produtiva livre. Ou seja, tudo parece correr bem. Bom para as empresas. 

...

Não seria agora a melhor altura para agarrar o problema, o desafio da produtividade?"

 Entretanto, li, "Persuade Your Company to Change Before It’s Too Late": 

"There’s a paradox facing leaders seeking to transform their organizations as they see their markets begin to change. On one hand, they need convincing data to make the case that transformation is necessary—to show that their companies are about to find themselves on “burning platforms.” On the other hand, by the time public data about disruptive trends and market shifts is convincing, the window of opportunity has shrunk, if not disappeared. And when companies actually are on burning platforms, their leaders confront a harsh reality: Burning platforms inhibit change by increasing rigidity at the very moment when flexibility is crucial. The lesson: Avoid ever ending up on a burning platform. But that requires leaders to act before compelling data is widely available.

...

Business leaders face a problem that’s familiar to investors and political leaders: In periods of uncertainty, the availability of information and the freedom to act are inversely correlated—or, in simpler terms, as data increases, your ability to act decreases.

...

The more data that's widely available in a market, the lower the freedom to act on it becomes, because others see the same opportunities and risks and respond to them. The information threshold is not the same at every company. An entrepreneur like Ellen, who doesn't have much business to lose or many stakeholders she has to get buy-in from, can act with less information. But an executive of a more risk-averse established company, like Chris, needs more information to persuade himself and his stakeholders that bold moves are necessary.

...

A recent cross-industry survey of more than 300 global leaders conducted by Innosight found that 72% felt that they needed to transform their core offering or business model. The most pressing obstacle to success cited by this group was allocating enough resources to change efforts—an indication that their leadership teams lacked the conviction to take action."

Se as "global leaders" têm equipas de gestão com falta de convicção para agir, o que será de esperar das "empresas super-magras" conduzidas pelo quotidiano?

 

"Se correr o bicho pega Se ficar o bicho come."

Na passada quinta-feira tive mais uma conversa oxigenadora. O tema foi o capítulo 8 de "Managing the Unexpected - Sustained Performance in a Complex World" de Karl E. Weick e Kathleen M. Sutcliffe.  Um capítulo sobre a cultura das organizações, e da sua contribuição para a fiabilidade organizacional.

Os autores usam a Toyota como exemplo de como uma cultura de sucesso gera o insucesso.

Recordámos o primeiro princípio das organizações resilientes, a preocupação com a falha, por causa da atenção aos indícios. Um indício investigado é muitas vezes um prejuízo evitado e algumas vezes uma catástrofe evitada. O desafio é, como estar atento aos indícios?

Por um lado, as empresas com as suas estruturas super magras vivem a resolver os problemas de hoje e as consequências dos problemas de ontem, imaginem dizer-lhes que têm de estar atentas aos indícios. Mandam-nos dar uma volta.

Muitos sectores transaccionáveis vivem tempos de euforia, estão a exportar o que podem, e se não exportam mais é porque não têm matérias-primas ou capacidade produtiva livre. Ou seja, tudo parece correr bem. Bom para as empresas. Desejo-lhes o melhor. Se é esta a situação então porquê preocuparem-se?

Helena Garrido lembrou-nos recentemente destes números:

"O salário mínimo terá tido em 2022 um aumento de 39,6% em relação a 2015, passando de 505 para 705 euros. A produção portuguesa deverá crescer, no mesmo período, 12,4%, levando em conta os dados e previsões da Comissão Europeia."

Não seria agora a melhor altura para agarrar o problema, o desafio da produtividade?

Existe um suposto Forum para a Competitividade que tem um presidente que é useiro e vezeiro neste tipo de afirmações:

"Como é que possível sermos tão mal governados que temos pessoas mais qualificadas e a produtividade não sobe? 

A produtividade sempre foi o nosso calcanhar de Aquiles... [Moi ici: Comenta o entrevistador]

E por que não sobe? Dizíamos que era por falta de qualificação das pessoas, agora as pessoas são mais qualificadas e a produtividade continua a não crescer.

É culpa de quem? [Moi ici: Pergunta o entrevistador]

É culpa do sistema todo. Quem gere as empresas vai fazendo o que pode dentro do sistema que existe. É cada vez mais difícil fazer qualquer coisa por questões ligadas à burocracia, justiça, fiscalidade, alterações constantes de regras e de legislação de trabalho. Há cada vez mais mais regras para cumprir."

Tem o locus de controlo no exterior, o que é terrível num presidente qualquer. A produtividade das empresas que existem não sobe por causa do que é exterior às empresas ... sem palavras.

E volto à pergunta: Não seria agora a melhor altura para agarrar o problema, o desafio da produtividade?

Contudo, sucesso é, muitas vezes, sinal de descanso. Por isso, o sucesso de hoje cria as condições do falhanço de amanhã. Lembrei-me então de 1970 e dos anúncios na televisão às canetas BIC. “BIC cristal para uma escrita normal, BIC laranja para uma escrita fina”. Na altura, usava na escola uma caneta de tinta permanente e ao ver as canetas BIC exclamava UAU. Hoje, fanático por canetas e marcadores não tenho nenhuma caneta BIC. O que hoje é UAU, amanhã é boring.

E não conhecer o gráfico de Kano é deixar que a corrente nos leve para onde ela quiser e não para onde queremos ir. 

Agora veio-me à cabeça aquela frase de uma canção "Se correr o bicho pega Se ficar o bicho come." Ou são os concorrentes que vão comer mercado, ou é o governo a comer margem. Ficar parado é a morte do artista,  o empobrecimento geral a que estamos habituados. Ficar parado à espera do Deus Ex Machina que salva os coitadinhos não me parece a melhor alternativa. Há que arregaçar as mangas e fazer pela vida.

Conversas, chapadas, "o problema é do governo" e o problema do locus de controlo

Na sexta-feira passada, a trabalhar com uma empresa de calçado, comentei que apreciei a análise do contexto interno e externo que fizeram (requisito da ISO 9001). Em vez do habitual extenso rosário de banalidades concentraram-se em poucos tópicos, mas bons.

Depois do elogio disse algo como: Conhece aquela frase, no longo prazo estamos todos mortos?

Talvez ainda não seja um problema para a empresa agora, mas de onde virão os trabalhadores que vão operar esta fábrica daqui a 10 anos?

Anuíram com a cabeça, falaram na falta de subcontratados, falaram na remota possibilidade de importação de gáspeas da Índia ou do Brasil.

Este é um tema que vagueia pela minha mente há algum tempo: 

• Por que é que um jovem no futuro há-de querer ir trabalhar para uma fábrica de sapatos?
• A pressão do salário mínimo vai ser cada vez maior
• Qual a rentabilidade que é possível retirar do negócio dos sapatos?
• Como competir pelos futuros trabalhadores?

Claro que também convém não esquecer as chapadas que se podem apanhar. Se lerem este link pensem no que se esconde de "esquisito" nas Odemiras de Portugal.

Há uma técnica de busca de soluções chamada programação linear, onde diferentes condicionantes são representadas por rectas que vão limitando o campo de escolha (cada recta representa uma limitação diferente):

Uma empresa de calçado para atrair um jovem tem de considerar:

• o aumento do salário mínimo
• a falta de gente para trabalhar (por exemplo, na semana passada numa empresa cheia de trabalho contaram-me que quatro, sim quatro trabalhadores tinham-se despedido para ir trabalhar para a Suiça)
• a falta de atracção por trabalhar numa fábrica para um jovem, ainda para mais agora que é obrigado a estudar até ao 12º ano
• a crescente competição de concorrentes em países mais baratos e também próximos do centro da Europa (recordar a Turquia e a Albânia, por exemplo) 

Algo que reduz a velocidade a que o problema para as empresas de calçado se manifesta é a incapacidade de Portugal competir com a Europa de Leste na atracção de empresas de produtividade elevada. Se não fosse esse travão, as empresas de calçado portuguesas estariam perante o mesmo problema que as empresas de calçado alemãs nos anos 60 e 70, obrigadas a fechar ou a deslocalizar-se para um Portugal qualquer por ficarem incapazes de pagar os salários que a concorrência de outros sectores mais produtivos conseguia pagar.

Agora vejamos o que é que algumas empresas de calçado pensam sobre o tema, a partir deste artigo "Fábricas de calçado querem contratar e não arranjam mão-de-obra": 

"Há uma série de empresas a precisar de contratar, para dar resposta aos clientes, mas sem sucesso. Luís Onofre, presidente da associação do calçado, pede ao governo que crie apoios à deslocalização, que fomente a transferência de famílias para distritos onde haja falta de mão-de-obra. [Moi ici: Portanto, o problema é para ser minimizado pelos contribuintes]

...

Por exemplo, sugerimos também que pudéssemos ter uma mão solidária com os refugiados, dando-lhes emprego nas nossas fábricas, mediante algum controlo obviamente" [Moi ici: Truque de Odemira ou pagar o salário mínimo? Se for o truque, é uma race to the bottom, se for o salário mínimo, só resulta enquanto o negócio gerar rendimento para o pagar. Também podem trazer a Ásia para a Europa à custas das bofetadas lá de cima, veja o exemplo italiano]

...

[Moi ici: Agora reparem na argumentação que se segue, faz-me recuar aos delírios de argumentação de um presidente da câmara de Guimarães em 2008] "a indústria só consegue ser atrativa através do salário, mas compete com países onde o custo salarial é metade, ou menos". Para o empresário, compete ao governo encontrar uma solução, mas sempre vai dizendo que "tem que haver uma forma de subsidiar os setores tradicionais, que empregam muita gente, já que ajudam a diminuir os níveis de desemprego do país"". [Moi ici: Oh boy!!! Portanto o problema é do governo ... Reparar, o artigo começa com a dinâmica de crescimento, com a dinâmica de encomendas e retoma e, mesmo assim, é preciso subsidiar. O mindset é que o problema não é de cada empresário, ou das associações do sector ... é do governo. E depois o remate final à presidente da câmara de Guimarães em 2008: Por que o desemprego é alto é preciso subsidiar a criação de emprego em empresas que querem empregar. BTW, oficialmente o desemprego está baixo!] 

Este artigo exemplifica bem o tema que abordei várias vezes esta semana aqui no blogue. Por exemplo em ""Como serão as conversas que decorrem nas empresas?"":

Estamos com conversas de empresas no quadrante de elevada competitividade, mas baixa produtividade.

A cultura portuguesa é uma cultura que evita o choque, que prefere esconder as verdades nuas e cruas, que assume a esperança como a principal estratégia. Trabalhar no quadrante de elevada competitividade, mas baixa produtividade é trabalhar sem autonomia estratégica, as empresas sobrevivem mais ou menos tempo em função da velocidade de aumento do salário mínimo, em função da velocidade da hemorragia demográfica, e da competição de outros sectores.

Se a nossa economia estivesse saudável e fosse capaz de atrair empresas produtivas, o destino das empresas de calçado no quadrante de elevada competitividade, mas baixa produtividade, seria o inevitável encerramento a curto prazo. As conversas dentro destas empresas devia ser sobre o que podem fazer para contrariar o destino normal e saltar para o quadrante da elevada competitividade e elevada produtividade. 

Ah! O velho problema do locus de controlo... uma doença tuga.

Onde está o seu locus de controlo?

Gosto dos decisores com o locus de controlo no interior, quando o mundo muda não culpam o mundo, mudam eles no que fazem ou no que pensam.

Os estúdios de cinema estão a virar-se para os ecrãs pequenos, a maioria dos donos das cadeias de cinema protestam e querem ser protegidos de um futuro que não os inclua (sim, ainda deviamos estar todos a pagar o salário dos fabricantes de velas de iluminação do século XIX)

Alguns recuam, olham para a nova paisagem e posicionam-se de um outra forma:

"Streaming services are devaluing movies as appointment viewing, but there’s already evidence that theaters can succeed by making the experience more, well, special. Late in 2019, Austin-based Alamo Drafthouse offered extremely popular “rowdy” showings of the panned Cats, encouraging audiences to shout and laugh at the terrifying, gyrating computer-generated felines on screen. It also delivers restaurant-quality food and dozens of craft beers straight to patrons’ seats.

Alamo Drafthouse has also discovered that customers want to privately rent entire theaters during the pandemic, a service that makes up 50% of its top-line revenue today. (Cinemark says it has sold more than 100,000 private watch parties, generating at least $10 million in revenue.) That service may also be easier to book in the future. “I’ve never considered at-home streaming our competitor,” says Tim League, founder of Alamo Drafthouse. “We are an out-of-home experience. We’re competing against restaurants, bars, and clubs.”"

Chega-se ao fim e apetece fazer o exercício de "Oceano Azul" ou o de Horwath - Em que é que vocês são bons?

Em tempos de experimentação de novos posicionamentos ou ofertas, porque nem sempre a nova oportunidade é clara, é importante ter em conta os velhos estóicos:

"pivoting market shapers should keep one foot on the ground"

Melhor ainda, o mito do filho de Gaia, Anteu.

Trecho retirado de "Streaming Isn’t Killing Movie Theaters. It's Making Them Better"

Não é só para vendedores

"If you look for reasons you can’t do something, your mind will look for evidence to confirm what you want to believe. The question you need to ask yourself is, “Why do you want to believe external forces are preventing you from achieving some outcome or goal?”
...
External factors are beyond your control. Since there is nothing you can do about those factors, you can’t possibly be responsible, can you? So you look at politics, foreign affairs, the economy, the President, the Congress, events from your childhood, your lack of education, your age, your parents, your company, your leadership, your lack of training, your manager, your competitors, your clients, your lack of time, and an inexhaustible list of things that are beyond your control—and mostly beyond your influence.
.
Denying the Evidence
.
Salespeople often believe and suggest that they lose deals because their price is too high when compared their competitors. The external factors include their company’s pricing and their competitor’s willingness to sell something similar at a lower price.
...
If you want control, start by making two lists. On the first list, write down all the external factors that might have some impact on your results. Label that list, “Things Outside of My Control.” Make a second list of what you can do to improve your results—in spite of the external factors. Label this list, “My Action Plan for Turning Things Around.”
.
Any time you want to look at the external factors, also look at the list of things you can do and take action on the what appears on that list. The more work you do on the second list, the less the first list will matter, as the first list isn’t actionable and the second is.
.
You never have to wait for someone to empower you. You can empower yourself to act as soon as you decide to do so."

Não é só para vendedores. É para todos, até para mim. Façam as duas listas.

Trechos retirados de "Blaming External Factors for Your Results"

O exemplo da Victorinox

Há uma frase mágica de Stephen Covey que guardo comigo:

"Não é o que nos acontece que conta, é o que nós decidimos fazer com o que nos acontece"

Há um outro autor, desconhecido(?), que tenho a sorte de conhecer, "Deep Survival" de Laurence Gonzales. Gonzales dá o exemplo do avião que se despenha na selva amazónica profunda e, os sobreviventes dividem-se entre uns que querem aventurar-se e procurar a salvação atravessando a floresta, há outros que querem permanecer junto ao avião esperando que ele volte novamente a levantar vôo, há outros que gritam por ajuda e esperam um milagre.

O que aprendi com Gonzales é que os que decidem aventurar-se e procurar a salvação, enfrentando o desconhecido, ao fazerem essa viagem, acabam por se transformarem a eles próprios e o mais interessante é que quando chegam à "civilização", ou quando são encontrados, já não estão perdidos, já se encontraram, já se adaptaram a uma nova realidade. Um pouco como o herói no modelo inicial de Joseph Campbell que deu origem à Jornada do Herói:

O herói acidental vive no mundo ordinário, e um evento convida-o/atira-o para a aventura...

Na vida das pessoas, das empresas e dos países, existem os fragislistas e os antifragilistas, os que têm o locus de controlo no exterior e os que têm o locus de controlo no interior. Há os que acreditam no alinhamento futuro dos planetas e os que sabem que não é se, é quando, sempre haverá tempos maus, tempos difíceis. Um mundo saudável não cresce sempre, sempre tem o seu Ragnarök, que vem podar os exagerados, os exuberantes, e premiar os mais preparados, para iniciar um novo nível do jogo.

Os que têm o locus de controlo no exterior pedem ajuda aos governos, culpam os chineses, ou os alemães, ou o Trump. Viveram e governaram como se a tempestade não estivesse no horizonte das possibilidades. Comportam-se como as salamandras no meio da tempestade. Quando a tempestade chega, porque ela sempre acaba por chegar, a culpa é sempre dos outros, quer dos Passos, quer das Merkl desta vida.

Os que têm o locus de controlo no interior sabem que a responsabilidade é sua, e comportam-se como os espalhadores de bosta, não são donos da coisa, apenas a gerem para passar à geração seguinte. E procuram não perder graus de liberdade para a tomada de decisão, algo que acontece quando perdemos a autonomia financeira ou a autonomia estratégica.

"Victorinox, the Swiss company that made the Swiss Army knife famous, saw its business dramatically affected by the events of September 11. The ubiquitous corporate promotional item and standard gift for retirements, birthdays and graduations, in an instant, was banned from our hand luggage. Whereas most companies would take a defensive posture—fixating on the blow to their traditional model and how much it was going to cost them—Victorinox took the offense. They embraced the surprise as an opportunity rather than a threat—a characteristic move of an infinite-minded player. Rather than employing extreme cost cutting and laying off their workforce, the leaders of Victorinox came up with innovative ways to save jobs (they made no layoffs at all), increased investment in new product development and inspired their people to imagine how they could leverage their brand into new markets.
In good times, Victorinox built up reserves of cash, knowing that at some point there would be more difficult times. As CEO Carl Elsener says, “When you look at the history of world economics, it was always like this. Always! And in the future, it will always be like this. It will never go only up. It will never go only down. It will go up and down and up and down. . . . We do not think in quarters,” he says. “We think in generations.” This kind of infinite thinking put Victorinox in a position where they were both philosophically and financially ready to face what for another company might have been a fatal crisis. And the result was astonishing. Victorinox is now a different and even stronger company than it was before September 11. Knives used to account for 95 percent of the company’s total sales (Swiss Army knives alone accounted for 80 percent). Today, Swiss Army knives account for only 35 percent of total revenue, but sales of travel gear, watches and fragrances have helped Victorinox nearly double its revenues compared to the days before September 11. Victorinox is not a stable company, it is a resilient one.
The benefits of playing with an infinite mindset are clear and multifaceted."

Trecho retirado de "The Infinite Game" de Simon Sinek.