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quinta-feira, abril 26, 2018

Redigir uma não conformidade de auditoria

A propósito do conselho deste texto, "How to write a good ISO 9001 audit nonconformity?", que recomenda seguir o esquema:
  1. Incluir o requisito da norma;
  2. Incluir o que é que estava mal; e
  3. Incluir a evidência da auditoria
Pessoalmente acrescentaria um quarto tópico: a dor ou a oportunidade associada ao que está mal.
Vejamos um exemplo:

A norma de referência prevê na cláusula 8.7.2 que uma organização retenha informação documentada que descreva a não conformidade, as acções empreendidas para as tratar e a autoridade que tomou a decisão.
A organização não evidenciou registo do tratamento das não conformidades ocorridas aquando da recepção em armazém (matéria-prima X, lote W). Evidenciadas caixas na produção com produto acabado (referência A, lote Z), identificadas como não conforme e segregadas, mas sem registo do seu tratamento.
A empresa corre o risco de perder a memória destes eventos e não tomar decisões de melhoria com base num histórico.

domingo, novembro 05, 2017

"despertar o interesse da gestão de topo nesta coisa menorizada"

A chegar às ultimas sessões de uma formação de longa duração sobre auditorias internas vou deixar um desafio para os futuros auditores.

Regras clássicas a seguir para redigir uma não conformidade:
  • Ser uma constatação negativa. Algo está errado!
  • É uma violação de um requisito. Uma qualquer promessa feita num dos documentos do sistema de gestão, ou exigida pelo referencial, não foi cumprida.
    Além destas duas regras vou propor uma terceira:
    • Ser significativa. Deve de algum modo relacionar-se com valores importantes para o negócio e mostrar como os afecta de um modo negativo.
    Esta última regra pode ser referida como:
    Mais uma forma de tentar dar o salto da conformidade para o desempenho:

    Descrição da não-conformidade segundo as duas primeiras regras:

    Evidenciado Plano de Manutenção Preventiva previsto na ficha de processo 4.1 versão 3. 
    No entanto, a empresa não evidenciou registos do seu cumprimento em 2017.

    Como usar a terceira regra?

    Qual a consequência de não se realizar a manutenção preventiva? 

    Ocorrem avarias!

    Quais as consequências potenciais dessas avarias?
    • Custo de reparação
    • Tempo de paragem
    • Custo de não produção
    • Quantidades não produzidas
    • Horas-extra para recuperar tempo perdido
    • Menos anos de vida-útil
    • Perda de características
    • ...
    Entre a realização da auditoria da auditoria interna e a entrega do relatório, o auditor pode pedir ou pesquisar informação sobre avarias, custo de avarias, tempos de paragem, horas-extra, ... pode solicitar a informação à Qualidade, ou Manutenção, ou Produção, ou Controlo de Gestão, ou Contabilidade, ou Recursos Humanos, ou ... 

    Ao redigir a versão final da não-conformidade o auditor pode juntar 3 peças:
    Evidenciado Plano de Manutenção Preventiva previsto na ficha de processo 4.1 versão 3. 
    No entanto, a empresa não evidenciou registos do seu cumprimento em 2017. Entretanto, nos primeiros 7 meses deste ano os custos com avarias cresceram 20% e, os tempos de paragem por avaria cresceram 15%

    Uma não-conformidade escrita desta maneira é capaz de despertar o interesse da gestão de topo nesta coisa menorizada que são as auditorias internas.

    quarta-feira, agosto 05, 2009

    Once again and again and again: correcção não é acção correctiva!

    Julgo já ter abordado este tema mais do que uma vez neste espaço.
    .
    Por que é que as empresas associam o tratamento de uma não-conformidade com o desenvolvimento automático de acções correctivas?
    .
    Acham mesmo que todas as não-conformidades que ocorrem numa organização merecem o investimento de uma acção correctiva?
    .
    Como uma acção correctiva a sério dá trabalho a sério... a leviandade da opção traduz-se num abaixamento da bitola sobre o que é aceitável para uma acção correctiva.
    .
    Por fim, correcção equivale a acção correctiva e acção para eliminar a não-conformidade equivale a acção para eliminar a causa e motivo equivale a causa...
    .
    E depois, temos uma treta que não leva a lado nenhum.
    .
    E a isto o que dizem as entidades certificadoras?
    .
    "Não seja aborrecido, a concorrência é grande, para quê levantar ondas?"
    .
    Lembra-se do artigo da Proteste? Está lá tudo!
    .
    Talvez continue...

    sexta-feira, dezembro 21, 2007

    Uma leitura pessoal sobre as auditorias internas (parte II de II)

    No final da etapa de realização de uma auditoria, a equipa auditora recolheu um conjunto de constatações. Umas constatações têm uma conotação positiva, reportam situações em que a empresa evidencia uma prática, ou resultados muito positivos, que merecem ser sublinhados de forma especial.

    Outras constatações têm uma conotação neutra, são evidências de conformidade, sem nenhum reparo especial.

    Outras ainda, têm uma conotação negativa. Algo está mal e precisa de ser modificado e ponto!

    Concentremo-nos agora, nas constatações com conotação negativa.
    Se as analisarmos, podemos concluir que elas não são todas iguais, não têm todas o mesmo peso, não têm todas a mesma importância, não merecem todas o mesmo tipo de mobilização de recursos, para lidar com elas.As constatações negativas não têm todas o mesmo peso.
    Umas são sintomas da existência de problemas pontuais.
    Outras são sintomas da existência de problemas sistemáticos.
    Analisando os sintomas de problemas pontuais, podemos identificar dois tipos distintos: problemas pontuais menores e problemas pontuais graves.

    Os sintomas de problemas pontuais banais devem ser corrigidos. E basta! Exigir mais do que isso é um fraco investimento e um convite ao “tampering”!!!
    Os sintomas de problemas pontuais graves devem ser corrigidos e devem originar o desenvolvimento de uma acção de melhoria, para atacar as causas que estão na base do sintoma evidenciado durante a auditoria.

    Consideremos o caso de uma auditoria interna em que, após a realização da auditoria, a equipa auditora reuniu “em cima da mesa” 12 constatações negativas
    Em vez de as tratar a todas por igual, a equipa auditora fez a segregação que se segue:
    O conjunto A denota não-conformidades banais que não merecem mais do que uma correcção, basta a sua eliminação e ponto!

    O conjunto B identifica não-conformidades pontuais graves! Além da eliminação das não-conformidades é preciso fazer algo mais, é preciso desenvolver acções correctivas, para eliminar as causas-raiz que estão na base, na origem de cada uma destas não-conformidades graves. Primeiro, rapidamente, fazem-se as correcções, para depois, investigar e identificar as causas-raiz e, formular uma solução que as elimine, e implementar essa solução. Por fim, verificar o estado de implementação da solução e a sua eficácia.

    O conjunto C é mais interessante! Em vez de inundar as empresas com pedidos de acção correctiva, ou até mesmo correcções, que promovem uma visão micro, uma postura paroquial, por que não olhar para as constatações negativas e, verificar se não existem “clusters” que possam ser constituídos, reunindo diferentes constatações. As constatações podem ser diferentes, mas podem ser percebidas como sintomas de algo mais profundo, manifestações visíveis de um problema mais substancial.
    Por exemplo, em vez de identificar três não-conformidades isoladas:
    • 1. A empresa não evidenciou, no sector da Ensacagem, a presença de amostras-padrão das embalagens a utilizar com os novos produtos (como previsto no procedimento X);
    • 2. A empresa não evidenciou Plano de Inspecção e Ensaio, para os novos produtos A e B;
    • 3. A empresa não evidenciou a definição de especificações para os novos produtos B e C.
    Por que não redigir uma não conformidade “grave”, ou maior, do género:

    A empresa nos seus projectos de desenvolvimento de novos produtos, não considera, de forma sistemática, nas suas “saídas do projecto”, a definição de critérios de aceitação do produto.

    A empresa tem de corrigir as evidências 1, 2 e 3. Mas não pode ficar por aí, tem de melhorar o sistema, para eliminar as causas do problema de fundo.

    Ou seja:

    quinta-feira, dezembro 20, 2007

    Uma leitura pessoal sobre as auditorias internas (parte I de II)


    "Qual a primeira questão que um auditor interno deve colocar, quando recebe a tarefa de realizar uma auditoria interna ao sistema de gestão.


    Qual o objectivo da auditoria?
    Antes de mexer uma palha, um auditor interno devia começar pelo fim…

    Uma vez terminado este projecto (a realização da auditoria interna), que produtos concretos, que resultados palpáveis, esperam de mim, o auditor interno?
    Um auditor interno deve começar a preparação de uma auditoria, pelo fim.
    No final da auditoria, vou entregar um relatório com as conclusões da auditoria!

    Que conclusões? As conclusões do auditor, as conclusões da equipa auditora!
    Mas conclusões sobre o quê?

    Não deve ser o auditor a definir os temas sobre os quais as suas conclusões versam. Ou pior, não deve ser no final da redacção do relatório da auditoria, que a equipa auditora decide que conclusões, que temas, devem ser incluídas no relatório.

    Quem desenha um programa de auditorias internas, durante essa fase de concepção, deve reflectir muito bem sobre o que pretende de cada uma das auditorias incluídas nesse programa.

    Assim, ao desenhar um programa de auditorias, para cada uma das auditorias incluídas deve ser equacionada a resposta ás seguintes questões:
    • Qual o âmbito da auditoria? Quais as fronteiras onde terá lugar?
    • Em que mês ou semana deverá ter lugar?
    • Quem pode realizar esta auditoria? Tendo em conta a exigência de competência e de independência; e
    • Por que vamos realizar esta auditoria? Qual a sua finalidade? Qual o seu objectivo? Que perguntas gostaríamos de ver respondidas, sobre que temas, no final da auditoria?
    Esta última pergunta, é muitas vezes esquecida!!!
    O que é deveras preocupante… pois vai pôr a equipa auditora em roda-livre.
    A equipa auditora vai dar o seu melhor, mas o seu melhor pode não ser relevante para a organização neste momento!

    Faz-me lembrar uma acção de formação intra-empresa, que me foi contada por operários da indústria química há cerca de vinte anos. O formador deu a formação, os operários assistiram… o fenómeno de mistura num tanque explicado com equações diferenciais e derivadas parciais… lovely!!! Imagine-se os resultados concretos de uma acção deste tipo!

    Não adianta, tal como um actor no palco, cumprir a sequência de passos e repetir as “falas”… cumpre-se o ritual da auditoria, mas qual o valor retirado do exercício?

    Por que vamos realizar esta auditoria? Qual a sua finalidade? Qual o seu objectivo? Que perguntas gostaríamos de ver respondidas, sobre que temas, no final da auditoria?

    Um auditor realiza uma auditoria, para recolher informação, que lhe permita responder às questões levantadas pelo objectivo da auditoria, suportado em dados recolhidos em primeira-mão durante a fase de realização da auditoria.

    Assim, sabendo qual o âmbito e qual o objectivo da auditoria, o auditor deve começar a preparar a sua auditoria, partindo do fim para o princípio.
    Que informação, que dados, que observações, em suma, que evidências preciso de recolher, para me sentir confortável a redigir um conjunto de respostas às questões associadas ao objectivo da auditoria.

    Ao listar estas evidências, o auditor está a lançar os alicerces para a fase de preparação de uma auditoria: quem precisa de contactar, que registos quer consultar, que evidências quer recolher… ou seja, matéria-prima para a redacção de uma lista de verificação e para a elaboração de um itinerário da auditoria, traduzido numa agenda a negociar com os auditados.

    A definição de auditoria, incluída na ISO 19011:2002:

    “Processo sistemático, independente e documentado para obter evidências de auditoria e avaliá-las objectivamente, para determinar a extensão em que os critérios da auditoria são satisfeitos.”

    Assim, …

    … a equipa auditora vai à realidade, recolhe evidências (registos, afirmações factuais ou outra informação, que sejam verificáveis e relevantes para os critérios da auditoria) que compara com os critérios da auditoria (conjunto de políticas, procedimentos, ou requisitos utilizados como referência).

    Desta comparação resultam…
    … as constatações da auditoria (resultados da avaliação das evidências de auditoria de acordo com os critérios da auditoria).

    Quando chega altura de redigir o relatório, se o auditor não foi informado de quais eram os objectivos da auditoria, há uma tentação para elaborar uma capa, uma folha de rosto que descreve em que dia foi feita a auditoria, quem é que foi contactado, quais os processos, departamentos e documentos auditados. Quantas não-conformidades foram levantadas, como é que correu a auditoria, ou seja, que os auditados se portaram bem e pouco mais, remetendo em anexo para o pormenor de cada não-conformidade (as constatações negativas).

    Ao escrever como correu a auditoria e com que sensação a equipa auditora ficou, muitas vezes esse texto é encabeçado pelo título “Conclusões da auditoria”.

    Contudo, sem definição prévia dos objectivos da auditoria, essa designação não é correcta, basta atentar na definição de conclusões da auditoria: “Resultados finais de uma auditoria, decididos pela equipa auditora após ter tido em consideração os objectivos da auditoria e todas as constatações da auditoria.”
    Ou seja,
    Os objectivos de uma auditoria interna são o parente pobre das auditorias internas. Toda a gente, gestor das auditorias internas e auditores internas, têm a tendência a emular, nas auditorias internas, o comportamento e a postura que vêem serem praticados pelos auditores externos das entidades certificadoras… contudo isso está errado. Porque à medida que o sistema de gestão de uma organização amadurece, com os anos, o objectivo da auditoria interna deve prender-se cada vez menos com a busca e a garantia da conformidade (tarefa de auditor externo) e mais, cada vez mais, com a melhoria da eficácia do sistema de gestão.
    Como emulam os auditores externos, o objectivo das auditorias internas é, por defeito, avaliar a conformidade, avaliar o cumprimento das regras.

    E se fosse antes, avaliar o desempenho? E se fosse antes desafiar as regras estabelecidas?

    Amanhã outro desafio: e será que as constatações negativas são não-conformidades? São mesmo?"
    Definições retiradas da ISO 9000.

    quarta-feira, dezembro 12, 2007

    Não-conformidades, acções correctivas e preventivas

    Tentamos sistematizar, num conjunto de 4 figuras, o que pensamos das não-conformidades, acções correctivas e preventivas e, das relações entre esses conceitos.Comecemos pelo ponto A.

    Em velocidade de cruzeiro, monitorizamos o desempenho dos processos, e medimos a ‘qualidade’ dos produtos (por exemplo: durante as actividades de controlo da qualidade).

    A monitorização e medição não são um fim em si mesmo! Monitorizamos e medimos, para tomar decisões!
    Assim, comparamos o resultado ‘real’ da monitorização, ou medição, com o resultado ‘desejado’ (a meta, a especificação).
    O resultado dessa comparação fica registado e pode ser:
    Conforme à os resultados estão de acordo com o referencial, com a especificação. Em equipa que ganha, não se mexe.
    Não-conforme à Ooops!! Temos uma não-conformidade! Temos de tratar da não-conformidade.

    Tratar uma não-conformidade passa por conseguir a sua eliminação. As actividades a desenvolver podem passar por:
    Evitar o uso inadvertido do produto não-conforme;
    Analisar a não-conformidade, para decidir o destino a dar (re-trabalho, correcção, desqualificação, uso tal e qual, destruição, …);
    Implementar a decisão tomada;
    Confirmar a implementação da decisão;
    Registar todos estes passos e decisões tomadas.

    Estas actividades são, normalmente, executadas sob a pressão do cronómetro, têm de ser decididas e implementadas “as soon as possible”.

    Muitas empresas afirmam, nos seus procedimentos e impressos, que identificam a causa das não-conformidades durante a fase de tratamento das não-conformidades.
    Contudo, a nossa experiência revela-nos que a grande maioria limita-se a identificar os motivos da não-conformidade, poucas fazem a identificação das causas. Porque as causas, normalmente, estão escondidas, não são fáceis de encontrar. Por vezes, o investimento necessário, para a identificação das verdadeiras causas-raiz de uma não-conformidade (investimento em tempo e recursos humanos), não compensa o retorno obtido com a sua identificação e eliminação.
    Assim, a maioria das empresas não identifica as causas das não-conformidades, durante a fase de tratamento das mesmas.Costumo associar o desafio de identificar as causas de uma não-conformidade, ao aspecto interior de uma cebola. A causa-raiz está, como o núcleo da cebola, escondida sob várias camadas de motivos e mais motivos.Por exemplo, a figura acima identifica uma série de motivos que geraram a não-conformidade. Nesta fase, normalmente as empresas não identificam as causas da não-conformidade. Isso só começa quando perguntamos porquê?
    Por que é que temos peças manchadas?
    Avancemos agora para a Figura 2.Uma vez resolvida, uma vez tratada a não-conformidade, agora já sem a pressão do cronómetro, perguntamos: “É preciso melhorar? Ou seja, estamos perante um problema sistemático? Ou estamos, pelo contrário, perante um problema pontual? Será que estamos por um problema muito grave?”

    Em função da resposta, estamos a demonstrar a nossa confiança, ou desconfiança, face ao método de trabalho actual.

    Se achamos que o método actual continua válido, voltamos ao ponto A da Figura 1. Não há lugar a acções correctivas, acções que ataquem a causa da não-conformidade. Ou seja, concordamos que temos um standard (S), que devemos continuar a segui-lo (D), que devemos continua a monitorizar e medir (C) e agir em conformidade (A).

    Se achamos que o método actual já não é válido, porque estamos perante um problema sistemático, ou muito grave, então temos de mudar o sistema. Temos de desenvolver uma acção correctiva, uma acção de melhoria (ver Figura 4). Neste momento em que decidimos que é necessária uma acção de melhoria, saímos do ciclo SDCA, o ciclo do controlo do processo, o ciclo do controlo do quotidiano, e avançamos para o ciclo de Deming, o ciclo PDCA.

    Avancemos agora para a Figura 3.

    Independentemente do resultado da comparação das especificações com os resultados da monitorização e medição, serem conformes, ou não conformes, periodicamente as organizações elaboram relatórios periódicos que compilam o desempenho, não “fotograma a fotograma”, mas como padrões de comportamento da organização.Uma vez elaborados esses relatórios, há que analisar as tendências e tomar decisões.

    “Podemos viver com o actual nível de desempenho?”
    Se sim, não precisamos de melhorar o desempenho!
    Se não, se quisermos melhorar o nível de desempenho actual, temos de desenvolver uma acção preventiva, uma acção de melhoria (Figura 4). Ou seja, passar do modo de controlo (SDCA), para o modo de melhoria (PDCA).

    Segue-se um exemplo de análise de dados, num relatório periódico:

    A análise que se segue é baseada nos valores absolutos das quebras e não numa taxa que relacione quantidade de quebras com quantidade produzida e/ou vendida.
    A análise revela que existe um estado de controlo estatístico na “produção” de vigas defeituosas (no parque e na produção), ou seja em média o sistema produz cerca de 4400 m de vigas defeituosas por mês, não se trata de um acidente, ou de uma sequência de acidentes, mas sim um produto normal, um fruto legítimo da actual organização de trabalho.

    A carta de amplitude móvel revela que não há causas assinaláveis no sistema, não são detectadas diferenças estatisticamente significativas de mês para mês!

    A carta das quebras mensais revela que não há causas assinaláveis no sistema, não são detectadas diferenças estatisticamente significativas dentro de cada mês!

    Tendo concluído que o sistema de produção de vigas defeituosas é estável, podemos analisar os dados anuais como um todo estatisticamente homogéneo. Sendo assim, a arrumação dos motivos de defeito nas vigas por frequência, num diagrama de Pareto, permite seleccionar os principais motivos de defeito, motivos nos quais nos devemos concentrar se quisermos reduzir sistemática e eficientemente a taxa de quebra de vigas.

    Constata-se que em 2002 três tipos de defeitos representaram cerca de 50% de todos os motivos de defeito.Se queremos reduzir a quantidade de vigas defeituosas devemos investir na investigação das causas que geram estes motivos mais comuns.

    O que se passa na realidade é que estes motivos de defeito são originados por um sistema de causas, um conjunto interrelacionado e inter actuante de causas

    Exemplo do sistema de causas que pode influenciar a taxa de retenção de clientes, uma vez identificado o sistema há que procurar quais as causas que têm mais peso, que são mais determinantes para que o defeito ocorra.

    Motivo: Aços descentrados/flechas

    Este defeito não ocorre por acaso, é fruto de um sistema … comecemos por identificar o sistema que o gera

    a) descrever / definir o defeito de forma clara e inequívoca;

    b) elaborar um fluxograma que ilustra as várias etapas, desde a chegada das matérias primas até ao momento em que o defeito se manifesta.

    Com base nos pontos a) e b) procurar listar teorias (quanto mais melhor) que expliquem como pode o defeito surgir, para depois, como numa consulta médica, seleccionar as teorias mais interessantes e fazer uns testes, para identificar aquelas que realmente estão na origem do problema.

    A Figura 4 ilustra as etapas de desenvolvimento de uma acção correctiva, ou de uma acção preventiva.

    Quando se identifica a causa-raiz, quando se propõem uma acção que é implementada e que é eficaz, podemos avançar para voltar ao modo de controlo do processo, actualizando o standard, a metodologia de trabalho.