O “Mendelian executive” - a intencionalidade na busca de uma resposta (parte IV)

Parte I, parte II. e parte III.

"Mattis reads Roman writers like Marcus Aurelius, but he is no stoic. Decade after decade he is touring some front or another, starting a million affectionate conversations. “How’s it going?” “Living the dream, sir,” is how those conversations begin. He trusts his Marines enough to delegate authority down. He clearly expresses a commander’s intent in any situation and gives them latitude to adapt to circumstances. [Moi ici: Recordar a importância da "commander's intent" (aqui, aqui e aqui)]
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Love is a motivational state. It propels you. You want to make promises to the person or organization you love. Character is forged in the keeping of those promises. If, on the other hand, you are unable to love and be loved, you’re never going to be in a position to make commitments or live up to them. You’re never going to forge yourself into a person who can be relied upon.
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Much of the work is intellectual. He thought the second Iraq war was a crazy idea, but when he was ordered to command part of it, he started reading Xenophon and ancient books about warfare in Mesopotamia.
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“If you haven’t read hundreds of books, you are functionally illiterate, and you will be incompetent, because your personal experiences alone aren’t broad enough to sustain you,” Mattis and West write."[Moi ici: Daqui - "Aprendemos com o que reflectimos, com o que vemos/lemos e com o que experimentamos.]

Trechos retirados de "The Man Trump Wishes He Were"

O “Mendelian executive” - a variação, ou será variedade? (parte II)

Parte I.

E volto ao executivo Mendeliano.

"With regard to processes of variation, on occasion, our Mendelian executive will have ideas. These ideas may stem from personal aha moments, observations of others, and recommendations—high-priced or unsolicited—of others. Vacuums are generally not fertile settings for interesting insights. Thus, individual differences in strategy “variants” may reflect the distinctive prior and current contexts to which executives have been exposed. [Moi ici: Costumo dizer que não se formula uma estratégia a partir de uma folha em branco. Uma estratégia depende da experiência passada, uma estratégia é uma função do ADN] This may be exposure to particular sets of actual or potential customers, thought leaders from diverse fields, prior related businesses, and so on. As network theorists highlight, these links need not be based on one’s direct experience but may be indirect experiences mediated by other individuals with whom one is connected. [Moi ici: Aprendemos com o que reflectimos, com o que vemos/lemos e com o que experientamos. Recordar "Subir na escala da abstracção"]
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To an important degree, variants are a by-product of ongoing efforts to address issues of existing customers and solving associated technical and nontechnical challenges. [Moi ici: As variantes aparecem motivadas pela experiencia de viver o dia-a-dia e a vontade de resolver problemas que surgem] However, per the self-conscious guidance of such dynamics of our Mendelian executive, the identification of potential new domains for existing lines of development is not a matter of chance or happenstance. Schumpeter (1934) characterizes entrepreneurial action as creative recombination of products, technologies, and markets. The fact that these are “recombinations” is indicative that these entrepreneurial actions entail the movement into adjacent spaces—the market opportunities that might be pursued given the firm’s existing set of capabilities, its market position, and the competitive and market context that it faces. In considering such recombinations from the perspective of a Mendelian executive, it is important to recognize the intentionality underlying such efforts. There is a lookahead to alternative strategic opportunities. [Moi ici: Acredito que a diferença no desempenho das organizações dentro de um mesmo sector económico resulta da maior ou menor intencionalidade, da maior ou menor predisposição para testar alternativas ao status-quo, a par da qualidade intrinseca dessas alternativas]
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Experimentation, however, does not obviate the need for ex ante choices—a consideration that the literature tends to neglect. Not all candidate experiments can be carried out. The lean start-up approach takes an extreme view on this and postulates that only one experimental trial should be carried out at any moment. Real options approaches encourage a plurality of efforts and the subsequent culling of this potentially large set. However, options are not costless, and a firm will need to restrict itself up front to some modest set of possibilities. Thus, while the analytical distinction between ex ante cognitive bases of evaluation and ex post experimental approaches is quite important, even ex post experimental approaches require some degree of upfront assessment of appropriate initiatives."

O executivo Mendeliano não é um tipo acéfalo que anda aqui por ver andar os outros, procura não ser mais uma bóia, como referia Ortega y Gasset, procura não ser mais uma folha na corrente levada pelas circunstâncias, mas procura fazer a diferença.

Trechos retirados de "Mendel in the C-Suite: Design and the Evolution of Strategies" de Daniel A. Levinthal e publicado em 2017 por Strategy Science 2(4):282-287.

"learn the “art of questioning"

"Great strategists—and great business leaders—have to learn the “art of questioning.”
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The right questions should be neither too broad (“How do we save the world?”) nor too narrow (“How do we price the next new product?”). Rather, they should help managers stretch their thinking beyond the current boundaries of their day-to-day activities. Good practices abound. One is to have the leadership team engage in a strategic workshop to articulate and prioritize—but not debate—the key questions that the company will have to answer in the next three to five years. Another good approach is to ask the leaders of the business units to identify the most important questions that the center should be asking them—being clear that the business unit leaders will be judged on the quality of the questions that they propose. It’s important to limit the number of questions to two or three per business unit or department.
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Once the right questions are selected, the leadership team can let go, knowing that the teams are working on the right issues. The teams will design novel relevant analyses, amass new knowledge, and develop new recommendations. Question-driven strategic dialogue is inherently an iterative process—even when it occurs on an annual basis. One highly effective approach is known as the “W-shaped model,” and it begins with the center communicating the critical questions for the year to divisional and functional managers, who are charged to return with the answers, along with an update on progress against plan and a series of ideas—some bold and disruptive—for consideration. (See the left side of Exhibit 2.) After a constructive dialogue (shown at the middle of the W in the exhibit), the leadership team selects from among the options and sends management back to develop detailed plans, which are then discussed and approved in a second meeting."

Recordar o recente "Um exemplo de miopia na vida real" como exemplo do resultado de perguntas demasiado "estreitas".

Trecho retirado de "Four Best Practices for Strategic Planning"

Três sinais de aviso: para reflexão

Na sua empresa aplica-se o primeiro sinal?

Na maioria das empresas é o que acontece. Lembram-se?

Empurrar, empurrar e empurrar.

Imagem retirada de "Stop Letting Quarterly Numbers Dictate Your Strategy"

"taking responsibility for making it a success"

"I also knew that most people in large organizations like ours would have a hard time joining movements like the one we started. It’s not that they don’t want to. It’s just that most of the time, executing today’s strategy using current information is the more comfortable path. That’s what we all learn to do in school, after all. But using yesterday’s information to execute yesterday’s strategy is a terrible excuse for not moving forward. All of the information in the world will not guarantee success if it’s based on yesterday. Sure, you can hire third parties to design your vision and strategy for you. But then you’re not taking responsibility for making it a success."

Trecho retirado de "Design a Better Business: New Tools, Skills, and Mindset for Strategy and Innovation"

"At the climax you don’t go against your nature. So make sure to play your own game"

Embora Kasparov esteja a falar acerca de pessoas, a mensagem vale também para empresas:

"What other advice do you give the people you coach?
There’s this conventional wisdom that it’s possible to give universal advice - a tip.
But we’re all different.
Something that works for you may be counterproductive for me.[Moi ici: Cuidado com as boas-práticas!] So you have to understand who you are, know what you’re capable of and what you’re not, [Moi ici: Uma reflexão sobre quem somos como empresa, qual a nossa experiência, qual a nossa cultura, o que nos diferencia] and then try to construct a game [Moi ici: Uma estratégia!] - or a deal or a campaign - in which your superior qualities will be factors and your disadvantages will not be displayed. Some of us are more aggressive; some more defensive. At the end of the day your key decisions will be made under time pressure, which means you’ll act on your gut feelings. At the climax you don’t go against your nature. [Moi ici: Qual é a nossa reacção instintiva, qual é a cultura que partilhamos, como comunicamos] So make sure to play your own game."

Trecho retirado da Harvard Business Review de Abril de 2015

Metamorfose?

Em "Craft Beer Is Booming, but Brewers See Crossroads" muito material interessante para reflexão estratégica.
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O sucesso da cerveja artesanal, o crescimento, a opção entre aproveitar a consolidação para crescer ou manter o crescimento orgânico:

"“Going from zero to 50,000 barrels requires branding, strong culture and great distributors, and this can be accomplished by a special entrepreneur with a strong core team,” he said. “But to go from 50,000 to 250,000 and break into the top 10 craft brewers, you have extra infrastructure requirements, and that’s where a partner like Riverside can be helpful.”
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As such deals become more common, some wonder how this will change the industry’s culture.
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Ms. Jordan says this is a meaningful worry.
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“What I do worry about is when you have companies who are selling to people whose brand story is not so compelling, who are not the founders,” Ms. Jordan said. “I think that colors the collective imagination of craft brewers as a whole. They move from an iconoclastic community of interesting business practices and interesting expression of the craft into a bit more of a business-as-usual model.”"

Continuar como "artesanal" ou mudar de cultura?
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O que queremos ser?
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Qual a vantagem competitiva?
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Por que compram a nossa oferta?
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O que tem de mudar no marketing, no posicionamento, na proposta de valor, na cultura, com esta evolução?
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Quando é que a mudança se torna inevitável?

Tão verdade!

"Successful companies are notoriously prone to pursuing tactical fixes rather than confronting strategic problems. They exhort their people to try harder, introduce overhead cost reduction programs, and reorganize – anything rather than admit that their strategy needs an overhaul. Fiddling the books is normally the last resort, when all else has failed. It is also often a sign of impending bankruptcy,"

BTW, vejam o que está a acontecer na distribuição britânica e pensem no que pode estar a acontecer por cá, "Why Tesco’s Strengths Are No Longer Good Enough".
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Por cá, passei a frequentar o Lidl muito mais vezes, quase diariamente, por causa do pão que têm à venda.

Uma sensação de vitória

"the bigger you get the further away you are from your core consumers!"

Mensagem para PMEs?
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Sabe quem são os seus consumidores-alvo?
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Sabe o que é que eles procuram e valorizam?
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Nestas últimas semanas, em mais do que uma empresa, o meu desafio tem passado por fazer emergir estas respostas.
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Sim, acredito que a maior parte das PMEs não tem ideia de qual é o seu factor distintivo. Quando questionadas vêm logo com a resposta-chavão:

- A relação qualidade-preço.

Treta!
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Por isso, há sempre uma sensação de vitória quando, como ontem, uma empresa começa a formular um discurso em torno de um factor realmente diferenciador, começa a juntar as peças e a fazer perguntas. Eles vieram ter connosco por causa disto. Por que é que os outros não lhes oferecem isto? O que os impede de oferecer isto?
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Aí, abre-se a porta para a tabela dos dinossauros azuis, como podemos defender uma posição competitiva... até se tornar necessário mudar.

Trecho inicial retirado daqui.

Reflexões estratégicas

"Strategic conversations are not just a typical meeting with a fancy name, they are intentionally designed for exploration and discovery of new possibilities, not just updates on existing projects.
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Below are a few examples to draw on for designing strategic conversations for your team.
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1. Act like your competition.
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2. Make a clear distinction between the present state and future options.
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When it comes to our long-term benefit, we’re often better served to take a deep breath and force ourselves to separate the here and now from a longer view of success. Where do we want to be three years from now? Even one year from now? Can everyone on the team describe a concrete picture of what success looks like? And do we have the understanding of what it might take to get from here to there?
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3. Turn the meeting into a game or simulation.
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War-gaming, role-playing, and scavenger hunts can also effectively amp up the heat when you need to make some big choices."

Trechos retirados de "Strategic Conversations: How Toyota Solves Big Problems"

Acerca da formulação da estratégia (parte II)

A propósito do postal "Acerca da formulação da estratégia", no Facebook perguntaram-me:

"E será que o líder aprecia essa interacção toda?"

Pois, há uma questão prévia: o líder tem skin-in-the-game?
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Admitamos que sim, admitamos que tem tudo a ganhar com o sucesso da sua empresa. Então, talvez faça sentido ler "Strategy and the Strategist: How it Matters Who Develops the Strategy" de Eric Van den Steen" e reflectir sobre as suas implicações.

"In some sense, the paper thus explains why strategy is the quintessential responsibility of the CEO. Moreover, it shows that the optimal strategy should depend on who is CEO. It then turns that question around and studies strategy as a tool for exerting leadership, asking when the set of strategic decisions are exactly the decisions a CEO should control to give effective guidance. It finally shows how a CEO’s vision, in the sense of a strong belief, about strategic decisions makes it more likely that the CEO will propose a strategy and that that strategy will be implemented. But strong vision about the wrong decisions, such as subordinate or others’ decisions, may be detrimental to strategy and its implementation."

E nas conclusões:

"This paper explored how strategy and the strategist interact in a world with open disagreement.
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This paper first derived two mechanisms – different from the existing biased-perception explanation – for why a strategist’s background and position would systematically affect her strategy. First, a strategist is more likely to build her strategy around choices about which she is very confident (than around decisions about which she has doubts). Second, a strategy built around decisions that the strategist controls is more credible.
…
Having established that the strategy will be systematically influenced by the person who formulates it, I then studied why it matters that it is the CEO or a central decision maker (rather than some smart analyst) who formulates the strategy. On this issue, the paper showed that an outsider-strategist may be forced into a trade-off between the quality of strategy and the likelihood of implementation and that involvement of the central decision maker in strategy formulation improved strategy implementation, thus establishing an important link between formulation and implementation.
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Turning this issue (why the CEO should formulate the strategy) around, I also showed that – in order to provide effective leadership – a strategist should optimally control (directly or indirectly) decisions that are both strategic and controversial. This result reflects a broader theme that open disagreement is a key driver of the link between strategy and leadership.
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I finally turn from structural to personal characteristics and investigate the role of vision (in the sense of strong beliefs about the right course of action) in strategy. I show that vision about strategic decisions can provide a commitment that improves implementation. A strategist with appropriate vision is more likely to propose a strategy and also more likely to get her strategy implemented." 

Escapar ao passado

Este exemplo é tão aplicável a certas empresas (não posso dizer que seja aplicável ao Estado senão o Mário Cortes corta-me o acesso à internet):

"Such is the power of convention, and this power is especially strong when it comes to running a business. We develop our habits, our work patterns, our routines, and we adapt these habits and routines to an ever-changing competitive and technological environment. Over time, we go to greater and greater lengths to preserve our traditional routines, until pretty soon we’re crossing an entire ocean just to be able to do things the way we’ve always done them. And what’s more, we don't even notice that the environment has changed radically.
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The problem is that the more we simply make minimal accommodations to deal with a radically changed environment (even if the change was gradual), the more fragile we become -- and this is just as true for businesses as it is for reptiles.
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Businesses fall into the same trap, all the time. They stretch and stretch and stretch to accommodate a changed environment until they are too fragile, with no fall-back position, no redundant capacity. They become fragile, so they are catastrophically vulnerable to the first disruptive innovation, or the first unanticipated regulatory change.
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If you don't want your own business to be fragile, then think about what you would do if you were to build your company today starting from scratch, for today's environment. Would you build it differently?
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If businesses were designed for today's new environment, rather than yesterday's,"

 Excelente convite de Don Peppers à reflexão em "Biggest Business Challenge: Escaping the Past"

Para preparar o início de uma reflexão estratégica

Esta manhã estarei numa empresa a animar um exercício de revisão de uma análise SWOT.
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A versão de partida foi feita em 2009. Entretanto, passaram 4 anos em que a empresa cresceu a bom ritmo, só nos últimos 12 meses o emprego cresceu mais de 30%.
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Como preparação para o exercício recomendei duas leituras como trabalho de casa individual, como preparação mental.
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A primeira leitura foi esta "Finding Your Place in the Competitive Jungle". Nela encontra-se esta figura:

E lancei para reflexão:

• Em que quadrante está a empresa hoje?
• Em que quadrante estava a empresa em 2009?

A segunda leitura foi esta “The abstract method of problem solving” em particular “Getting Distance".

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"Depois, olhem para a Tabela SWOT de 2009 e procurem responder a:

• O que há de novo?
• O que deixou de ser relevante?
• O que mudou na empresa de 2009 para cá?"

Sem perceber qual é a doença...

"A reestruturação das empresas não pode só ser financeira, tem de ser igualmente estratégica e operacional .
Uma das principais lições da nossa experiência é a de que a reestruturação das empresas tem de ir mais longe que a vertente financeira, necessitando igualmente de um programa de medidas estratégicas e operacionais - sob pena de serem apenas acções paliativas, com efeitos de curto prazo de 12 a 18 meses, mas não sustentáveis no longo-prazo.
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Paradoxalmente, os credores das empresas/grupos - nomeadamente Banca - ainda se enfocam prioritariamente na apresentação de um compromisso de reestruturação financeira, não dando a devida e necessária importância à componente estratégica e operacional.
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Para o êxito de um programa de reestruturação é necessário demarcarmos de uma visão puramente financeira de cumprimento de devolução de dívida e juros, para uma reestruturação holística que inclui estratégia e operações com os compromissos financeiros, de forma a entender as opções existentes e decisões necessárias."

O desempenho financeiro negativo é o sintoma da doença. Qual é a doença?
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Estratégia errada? Estratégia obsoleta? Modelo de negócio para lá do prazo de validade? Mudança estrutural do ecossistema?
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Sem perceber qual é a doença, ficamos sempre pelo tratamento superficial e, condenados a sucessivas recaídas até à morte.

Trecho retirado de "Reestruturação do tecido empresarial ibérico"

Acerca das reflexões estratégicas

Já aqui referimos o artigo "Bringing Science to the Art of Strategy" publicado na HBR deste mês.
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O artigo termina da melhor maneira quando resume o seu conteúdo a 3 importantes questões que devemos procurar responder, quando se faz uma reflexão estratégica.

"First, in the early steps, they must avoid asking “What should we do?” and instead ask “What might we do?” Managers, especially those who pride themselves on being decisive, jump naturally to the former question and get restless when tackling the latter." (Moi ici: Quais são as opções que temos pela frente? Por exemplo, para PMEs habituadas a trabalhar só para o mercado interno, há duas grandes possibilidades: continuar a operar exclusivamente no mercado interno; ou internacionalizarem-se. A primeira opção é uma espécie de manutenção do status-quo (vai implicar um encolhimento da empresa, para poder viver num mercado mais pequeno, e uma decisão acerca do segmento onde vão actuar). A segunda opção implica equacionar ir para que mercados, em que continentes e porquê, até onde se podem esticar (fará sentido entrar na Nova Zelândia, França e Canadá ao mesmo tempo?) Entrar sozinhos ou com parceiros locais? Ir atrás de clientes nacionais ou não? Entrar em que segmento de mercado?)

"Second, in the middle steps, managers must shift from asking “What do I believe?” to asking “What would I have to believe?” This requires a manager to imagine that each possibility, including ones he does not like, is a great idea, and such a mind-set does not come naturally to most people. It’s needed, however, to identify the right tests for a possibility." (Moi ici: Que condições poderão fazer de cada uma das opções identificadas anteriormente uma boa opção?)

"Finally, by focusing a team on pinpointing the critical conditions and tests, the possibilities-based approach forces managers to move away from asking “What is the right answer?” and concentrate instead on “What are the right questions? What specifically must we know in order to make a good decision?”" (Moi ici: Em vez de um salto no escuro, apostando naquela opção que parece mais sexy, procurar alguma informação que ajude a fazer uma melhor escolha)

Foi bom enquanto durou

Uma grande empresa pequena de transporte aéreo, de origem britânica, Air Foyle HeavyLift, aproveitou o conhecimento do mercado e a oportunidade proporcionada pelo fim da guerra-fria, para fazer um acordo com as forças militares ucranianas tornando-se no "worldwide General Sales Agent of the Antonov Design Bureau of Kiev". Usando o modelo Antonov 124, um monstro voador capaz capaz de carregar 150 toneladas de carga: pessoas, máquinas, equipamentos, estátuas, e todo o género de coisas bizarras de grande dimensão, a empresa disponibilizava o serviço em todo o mundo.
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Anos depois, em 2006 os ucranianos olharam para o ecossistema da procura e interrogaram-se? O que ainda temos a aprender com a Air Foyle HeavyLift? Ok, passo seguinte, mudar o ecossistema da procura:

E cortaram o distribuidor da equação, assumindo a ligação directa com os clientes!!!
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E a sua empresa?
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Estará na posição da Air Foyle HeavyLift e pode criar negócio a partir dos activos de uma outra empresa que não sabe como os usar num novo paradigma do negócio?
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Estará na posição da Antonov Design Bureau of Kiev e precisa de um parceiro para entrar em novos mercados?
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Estará na posição da Antonov Design Bureau of Kiev e chegou a hora de se livrar de um parceiro que já não traz valor ao negócio?

Por que é importante o pensamento estratégico

• Só 3 em cada 10 gestores pensam em estratégia  (Harris Interactive Survey of 154 companies, 2009)

• A causa número um das bancarrotas é uma má estratégia (Paul Carroll and Chunka Mui, “7 Ways to Fail Big,” Harvard Business Review (September 2008).

• 70% do mau desempenho de uma empresa tem por base más decisões estratégicas (Matthew Olson, “When Growth Stalls,” Harvard Business Review (March 2008).

• 85% das equipas directivas dedicam menos de uma hora por mês para discutir a estratégia das suas empresas, cerca de 50% não dedicam tempo nenhum (Robert Kaplan and David Norton, “The Office of Strategy Management,” Harvard Business Review (October 2005).

• 80% do tempo das equipas directivas é dedicado a assuntos que representam menos de 20% do valor a longo prazo das empresas (Michael Mankins, “Stop Wasting Valuable Time,” Harvard Business Review (September 2004)

• As empresas com estratégias claramente definidas, em média, vencem a concorrência tendo margens de lucro superiores, com mais 304% de margens de lucro, e tendo vendas superiores, com mais 332% ao longo de um período de 10 anos  (William Joyce, Nitin Nohria, Bruce Roberson, What Really Works [book] (New York: HarperBusiness:2003).

Pensar estratégia não é fechar os olhos, fazer figas e esperar que a energia positiva afaste o monstro.

Outro sintoma das transformações que estamos a viver:

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"300 postos de abastecimento em risco põem em causa mais de 2.000 empregos"
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No texto pode ler-se:

"Nos últimos dois anos, cerca de 250 postos fecharam e temos a indicação de mais 300 em risco, que empregam mais de 2.000 pessoas"

Porquê? O que é que está a acontecer? Segundo o reeleito presidente da Associação Nacional de Revendedores de Combustíveis (ANAREC), Virgílio Constantino:

""Tendo em conta os problemas de sobrevivência com que a rede se confronta, decorrentes da redução das vendas [de combustível], vamos dialogar com os nossos parceiros de negócios - as petrolíferas -, e até mesmo com a tutela - ministério da Economia e das Finanças, da Administração Interna e com a Autoridade da Concorrência" - para tentar chegar a uma plataforma de entendimento, declarou.
O presidente da ANAREC criticou "as margens de revenda muito magras", que são estabelecidas no início de cada ano, sendo os revendedores penalizados pelas sucessivas quedas nas vendas."

E será que a verdadeira razão está na queda do consumo de combustível?

"De acordo com os dados da Direcção Geral de Energia e Geologia (DGEG), o consumo de combustíveis rodoviários caiu 6,6% em Dezembro, em relação ao período homólogo, sendo os últimos dados divulgados."

Se o que leva ao encerramento dos postos de abastecimento é a quebra no consumo de combustível, então, trata-se de uma situação conjuntural. Nesse caso, faz sentido procurar negociar medidas de alívio, conjunturais também elas.
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No entanto, há um dado no final do artigo que levanta uma questão prática e uma outra estratégica:

"De acordo com o responsável, a situação é mais grave nos postos a cerca de 70 quilómetros da fronteira e, na malha urbana, os que estão próximos de hipermercados."

Qual foi a evolução do consumo nos postos de abastecimento associados a hipermercados?
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Desconfio que a quebra das vendas dos associados da ANAREC foi muito superior aos 6,6% das estatísticas porque terá ocorrido uma migração de clientes para os postos dos hipermercados e para os postos em Espanha.
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E a grande questão estratégica, para lá da espuma do imediato, é:
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Será que esta mudança é estrutural? Será que os clientes voltarão aos postos de abastecimento tradicionais após este período recessivo?
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Se a mudança for estrutural, então, aquelas medidas de alívio apenas adiarão o fim...
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Por exemplo, reflectir neste número "Áreas de serviço das ex-SCUT com quebras nas vendas até 60%"
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Se eu pudesse dar um conselho à ANAREC apostava nisto:
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Lutem por medidas conjunturais para ganharem algum tempo mas não se iludam. Comecem a preparar os associados para uma mudança estrutural. Podem competir pelo preço mais baixo? Não!
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Então, pensem estrategicamente! Re-pensem o serviço. O que podem oferecer a quem procura mais do que combustível barato? Não digam mal do combustível barato, as pessoas estão a usá-lo e a maioria não identifica diferenças no desempenho.
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Se pensarem na vida do condutor urbano o que lhe podem oferecer além do combustível?
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Pensar estratégia é isto, é procurar uma alternativa que valha a pena tentar explorar quando as contas nos aconselham a porta de saída.
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Pensar estratégia não é fechar os olhos, fazer figas e esperar que a energia positiva afaste o monstro.

Por que não fazer o exercício agora? (parte II)

Em 1999 foi publicado o livro "A Stitch in Time: Lean Retailing and the Transformation of Manufacturing--Lessons from the Apparel and Textile Industries" de Frederick H. Abernathy, John T. Dunlop, Janice H. Hammond e David Weil.
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Em 1999!
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A partir da leitura dos capítulos iniciais desse livro é possível desenhar esta figura:

Agora, imaginem-se em 1999... a evolução da figura que se segue, sobre o têxtil e vestuário português, ainda não aconteceu:

O que poderia uma empresa portuguesa no sector fazer de diferente? Como poderia aproveitar a mudança descrita na primeira figura?
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Já não estamos em 1999, agora estamos em 2012.
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E o que é que está a fermentar? O que é que não aparece no radar de muitas empresas e tem potencial para  mudar o futuro?
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Repare na primeira figura... há ali alguma coisa rebuscada, alguma previsão maluca?
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Não o creio.
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Não faz sentido pensar no que pode mudar nos próximos anos no seu sector de actividade?
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Não faz sentido descrever algumas forças que podem estar a actuar e a criar um universo competitivo diferente para o futuro?
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E sabendo quais são essas forças, não faz sentido "fazer batota" e ao abraçá-las, tirar partido delas?
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Como é que uma empresa industrial, como é que um retalhista, como é que um grossista, como é que um agente, se deve preparar, se pode preparar para tirar partido das forças em operação?
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Por exemplo:

"In Western Europe, Forrester expects a slightly faster 11 percent growth rate for online retail sales, going from $93 billion (68 billion Euros) in 2009 to $156 billion (114.5 billion Euros) in 2014. Forrester’s estimates exclude online sales of autos, travel, and prescription drugs."

Parte I.

Perguntas que devem ser colocadas com alguma frequência (parte II)

A propósito das "Perguntas que devem ser colocadas com alguma frequência".
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Estas perguntas não são só relevantes para as PMEs exportadoras. Nos tempos que correm, são ainda mais importantes para as empresas que vivem do mercado interno.
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Segundo o INE, em 2009, existiam em Portugal mais de 348 500 PMEs, cerca de 99,7% do total de sociedades do sector não financeiro. Do total de PMEs só cerca de 10% eram exportadoras. E mais, 72% do emprego era da responsabilidade de PMEs que não exportavam.
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Assistimos a mudanças na paisagem económica, social, tecnológica, o mundo que conhecíamos está em frangalhos (ainda ontem me contavam a história de uns faróis de nevoeiro que custavam 250€ à unidade na loja e que foram importados da Alemanha, via net, a 75€ o par) e as soluções que funcionavam nesse mundo já não estão a gerar os resultados que nos habituaram a dar.
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As necessidades continuam lá, as necessidades continuam a existir, o que está a mudar são os canais para as satisfazer, o que está a mudar são os locais onde se faz o encontro entre a oferta e a procura, o que está a mudar são os instrumentos e as exigências capazes de irem ao encontro dessas necessidades e aspirações.
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Por isso, também as PMEs que operam no mercado interno devem colocar o mesmo tipo de perguntas, devem procurar um novo modelo de negócio, devem repensar quem são os seus clientes-alvo, qual a sua proposta de valor, como lidar com o online... devem fazer aquelas perguntas com alguma frequência.