Shift happens!

No Público pode ler-se:

"Estado deve desenvolver uma acção empenhada na detecção e divulgação de mercados potencialmente interessantes e de vantagens comparativas dos recursos portugueses em relação a previsíveis concorrentes."

Lembrei-me logo do Lugar do Senhor dos Perdões.
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Em "O regresso ao Lugar do Senhor dos Perdões":

"The takeaway is to stop thinking about whether the industry you are in is "good" or "bad" — recognizing that as the wrong question — and to focus instead on what you can do to win where you are." 

Em "Lugar do Senhor dos Perdões (parte II)":

"A filosofia por trás do caso do Lugar do Senhor dos Perdões está relacionada com a proposta de António Vitorino no Prós e Contras de ontem: o Estado é que sabe quais os sectores de futuro em que se deve apostar." 

Em "Lugar do Senhor dos Perdões (parte III)":

"The magnitude of within-sector heterogeneity implies that idiosyncratic factors dominate the determination of which plants create and destroy jobs, and which plants achieve rapid productivity growth or suffer productivity declines."

Lembrei-me logo de um vídeo que vi no sábado passado, em que Gary Hamel ao minuto 25 afirma que a melhor alternativa para os líderes é experimentarem, testarem (o nosso, fuçarem) e aprenderem com os erros, para melhorarem a abordagem seguinte:

"Organizations loose their relevance when there is more experimentation outside than inside"

E, por fim, lembrei-me logo do que comecei a ler em "Business Strategy - Managing Uncertainty, Opportunity, and Enterprise" de  J.-C. Spender:

"Strategy’s meanings are always “situated” reflections of the knowledge absences the strategist chooses to grapple with in the pursuit of profit. “What are we going to do now?” is the key question, and time matters. In our capitalist system these choices are incredibly varied, and strategic work is a corollary of this freedom of choice.
...
So this chapter moves towards a notion of strategic work as the practice of managerial judgment, choice, and persuasion rather than observation, computation, and instruction...
Any definition that ignores the particularities and difficulties of the context in which the goal is pursued is useless “one-handed clapping.” Because particulars are crucial to the nature of strategic work, no general definition can work. Second, not every distinction helps. Sometimes market segmentation will matter, sometimes not. Likewise technological evolution will sometimes matter and sometimes not. Strategic work begins with finding the specific distinctions that are appropriate to help us wrap our arms around the particular collision of intention, context, and difficulty that is the firm.
...
Merely being in a context does not mean you need a strategy; you may have no intention of changing your situation. Intention is not simply about reaching for a goal, it is also about purposively or intendedly moving away from your current position and towards another particular situation. Thus intention and strategy are bound up with the specific changes we want to make in specific situations. The essence of the managers’ strategic work lies in the difficulties that stand in the way of satisfying their desire to make these changes. Paradoxically we have to know who we are—strategically speaking—before we can delineate the context of our goal seeking. Socrates was absolutely right on this—know thyself! Strategy is as much about choosing who we are as about choosing a goal or the context in which to pursue it. Again, strategy lies at the intersection of the actor’s chosen identity, her/his intention, and the difficulties s/he faces in a specific context."

Quem define o que é um mercado potencialmente interessante? Quem define quais são as vantagens comparativas dos recursos portugueses?
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Vamos escolher um burocrata para tomar essas decisões?
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Não! Que horror"
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Vamos escolher um académico? Recordar Daniel Bessa e o calçado.
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Vamos escolher um jornalista? Recordar André Macedo e o calçado e o têxtil.
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Vamos escolher um empresário? Recordar Paulo Vaz da ATP e o têxtil.
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Vamos escolher um governante? Recordar Pinho e a Qimonda.
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Vamos escolher um político? Recordar ...
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Todos falharam as previsões! São burros? Não! A realidade é que está em permanente dança e o que é verdade hoje amanhã é mentira. A única coisa que interessa em economia é o trecho de poesia que li em Setembro de 2004 na revista HBR:

"Life is the most resilient thing on the planet. I has survived meteor showers, seismic upheavals, and radical climate shifts. And yet it does not plan, it does not forecast, and, except when manifested in human beings, it possesses no foresight. So what is the essential thing that life teaches us about resilience?
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Just this: Variety matters. Genetic variety, within and across species, is nature's insurance policy against the unexpected. A high degree of biological diversity ensures that no matter what particular future unfolds, there will be at least some organisms that are well-suited to the new circumstances."

Como se diz em inglês, "Shift happens!" e só a diversidade de opiniões e apostas cria a antifragilidade do todo e, mesmo as escolhas que parecem absurdas para uns, podem ser a solução para outros.
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E volto ao texto do Público:

"Contudo, produzir e vender para o exterior em quantidades significativas, exige um forte empurrão por parte do poder político, particularmente do Ministério da Agricultura." 

Luxleaks em versão portuguesa?
E basta produzir? E conhecer os canais de distribuição? Seremos competitivos, nestas quantidades significativas, com as entregas aéreas diárias do Quénia? E o que fazer depois do final da Primavera até ao Inverno seguinte? Por que é que quem já está no terreno e com sucesso, não segue essa via?

"Thus, the concept of “industry profitability” may have no meaning”

Há muitos anos que aqui no blogue escrevo sobre o "Lugar do Senhor dos Perdões". Senhor dos Perdões por causa de um dos postais onde abordei o tema sobre como a academia vê os sectores económicos, blocos homogéneos, quando a realidade que eu vejo é a de uma extrema variabilidade de desempenho e postura, traduzida na famosa frase "há mais variabilidade dentro de um sector económico do que entre sectores económicos".

Recordemos alguns postais sobre o tema:

• Shift happens! - Novembro de 2014
• O triunfo da heterogeneidade - Agosto de 2012
• Qual o retorno da atenção? - Julho de 2012
• A minha tese corroborada - Abril de 2011
• É perigoso pôr catequistas à frente de uma economia! (parte II) - Março de 2011

Mais um trecho retirado de "The Crux - How Leaders Become Strategists" de Richard P. Rumelt:

“Michael Porter’s “Five Forces” industry-analysis framework. This framework is based on the economic theory of “industrial organization,” or IO, which attempts to explain why some industries generate more profits than others.

Each of the five forces—the strength of competition, the ease of new entrants appearing, the bargaining power of suppliers, the bargaining power of customers, and the threat of substitute products—is a threat to an industry’s profitability.

When employing the framework, you look in fair detail at each of these forces. Just looking at these facts about an industry can often help insight. But remember that the underlying model is about industry performance, not individual company performance. If the profit rates of firms within an industry are spread out over a wide spectrum, with some high and others low, then the five-forces framework is inappropriate. It is not that the model is wrong. It is a model of an industry of roughly similar firms. If your company is in an industry where almost all competitors are similar and are struggling with low profits and, especially, price cutting, then the five-forces framework is the right tool of analysis.

One issue with the framework is that most real industries contain firms with markedly different profit rates. Thus, the concept of “industry profitability” may have no meaning.”

Agora, lembrem-se das "amélias" sempre a pedir orientação ao governo de turno para o seu sector. 

Lugar do Senhor dos Perdões (parte II)

Continuado daqui.

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A filosofia por trás do caso do Lugar do Senhor dos Perdões está relacionada com a proposta de António Vitorino no Prós e Contras de ontem: o Estado é que sabe quais os sectores de futuro em que se deve apostar.

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Comecemos por um texto retirado do livro "Job Creation and Destruction" de Steven Davis, John Haltiwanger e Scott Schuh:

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"To be sure, it is widely understood that market economies reallocate employment and other factor inputs in response to the emergence of new products and new production techniques, changes in the scope and composition of international trade, changes in economic policies and patterns of government expenditure, and many other events. Sectors facing favorable changes in cost and demand conditions expand, whereas sectors facing unfavorable changes contract. In recent years, much has been made of employment shifts away from basic manufacturing industries (e.g., steel and autos) and toward advanced technology (e.g., computers) and service industries." (Moi ici: até aqui nada de novo)

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"Although these between-sector employment shifts are often important, our statistical portrait shows rather strikingly that they are dwarfed by the magnitude of within-sector shifts in employment across plants." (Moi ici: aqui é que a porca começa a torcer o rabo... não se pode olhar para um sector como uma realidade homogénea, como um bloco uniforme, como um todo coerente. E quando se diz que um sector está obsoleto... está-se a ver o bloco homogéneo)

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"Chapters 3 and 4 document large within-sector employment reallocation regardless of wether sectors are defined in terms of industry, region, plant age, plant or firm size, wage level, degree of product specialization, energy intensity, capital intensity, or degree of exposure to foreign competition. In short, employment growth outcomes exhibit enormous heterogeneity among plants and firms that operate in the same classifiable sectors.

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The heterogeneity of job growth outcomes within narrowly defined sectors parallels recent findings on plant-level productivity growth patterns... Hence, most of the variation in job and productivity growth rates across plants reflects within- rather than between-sector differences." (Moi ici: se a variação no emprego e na produtividade é maior dentro de um sector do que entre sectores ... então há algo aqui que merece ser investigado e percebido)

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Está-se já a ver o impacte de medidas homogéneas, de medidas gerais como as da anedota, para fazer face a estas heterogeneidades sectoriais.

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Continua

Heterogeneidade e produtividade

"In his Nobel lecture, James Heckman named 'the evidence on the pervasiveness of heterogeneity and diversity in economic life' the most important empirical discovery from econometric analyses using micro data. Everybody who has ever worked with plant- or enterprise-level data will agree - there is no such thing as a representative firm, not even in four-digit industries where growing and shrinking, entering and exiting firms can be found in each period. Productivity differentials are a case in point as regards firm heterogeneity within industries. 'Of the basic findings related to productivity and productivity growth uncovered by recent research using micro-data, perhaps most significant is the degree of heterogeneity across establishments and firms in productivity in nearly all industries examined'." [Moi ici: Como não recordar o Lugar do Senhor dos Perdões ou Voltar ao Lugar do Senhor dos Perdões]

Seguem-se agora uns trechos que explicam o mindset das polítcas bem intencionadas:

"The empirical facts uncovered in microeconometric studies motivated formal models for the dynamics of industries with heterogeneous firms

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In these models, productivity differentials play a central role in the entry, growth and exit of firms. In equilibrium, growing and shrinking, exiting and entering firms that have different productivities are found in an industry.

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[Moi ici: Os políticos gostam de estabilidade, receiam a incerteza. Vêem com maus olhos o encerramento de empresas] H1. Firms that exit in year t were less productive in t-1 than firms that continue to produce in t.

Given that firms with a low productivity have a higher probability of exit at a point in time, exiting firms will be concentrated among the least productive units. [Moi ici: Por isso, os políticos pensam que as empresas com baixa produtividade têm de ser subsidiadas, têm de ser apoiadas, para que não encerrem. A desculpa é a de que os apoios ajudarão as empresas a aumentarem a sua produtividade] 'Less productive' means that the productivity distribution of exits is stochastically dominated by the productivity distribution of the continuing firms.

H2. Firms that enter the market in year t are less productive than incumbent firms in year t.

This follows from the selection process described above that leads to an improvement of the productivity distribution of incumbents over time because in each period the less productive firms have the highest probability to fall below the critical level and, therefore, to exit. Here, 'less productive' means that the productivity distribution of entries is stochastically dominated by the productivity distribution of incumbents.

H3. Surviving firms from an entry cohort were more productive than nonsurviving firms from this cohort in the start year."

Não me custa nada a crer no poder estatístico de H1, H2 e H3 no texto acima numa economia de mercado. Isto ajuda a explicar o aumento da produtividade agregada num dado sector económico. No entanto, não ajuda a explicar o mais importante. 

Voltar ao Lugar do Senhor dos Perdões

O Miguel Pires, num comentário, chamou-me a atenção para "Bad Assumptions".
Ao ler:

"Bad Assumption 1: Markets are monolithic

If you look at a market monolithically [Moi ici: Como não recordar "Lugar do Senhor dos Perdões (parte III)" e "Quando os macro-economistas falam sobre o desempenho, sobre a produtividade de um sector de actividade, como o calçado, como o têxtil, como o mobiliário, falam de um bloco homogéneo, coerente, maciço... como se todas as empresas, imersas no mesmo ambiente competitivo, tivessem o mesmo comportamento"], simple math dictates that the average will be most heavily influenced by the majority. And, income distributions being what they are, the majority of customers in any market will have less money, and likely be inclined to prioritize price. Ergo, monolithic market analysis necessarily concludes that customers prioritize price.

Markets, though, are not monolithic. They are wildly disparate, able to be endlessly segmented not just by income, but by a whole host of demographic and psychographic factors. In every market there is a segment of people who have the means to buy nice things, and there is a segment that values a superior experience."

E os paralelismos continuam:

"Bad Assumption 2: Consumers only care about speeds, feeds, and priceThe old hoary chestnut that “Apple only wins because its advertising tricks people into paying too much” was raised in my Twitter feed last night, and while the holders of such an opinion are implicitly saying others are stupid, my take runs in the opposite direction: it’s not that people are irrational, it’s that human rationality is about more than what can be reduced to a number. Delight is a real thing, as is annoyance; not feeling stupid is worth so much more than theoretical capability. Knowing there is someone you can ask for help is just as important as never needing help in the first place."

E estas análises, baseadas nas "bad assumptions", são mainstream na Europa mas muito mais mainstream num país sem paciência estratégica como os EUA.


BTW, interessante este ponto:

"Apple lost more money to currency fluctuations than Google makes in a quarter"

O regresso ao Lugar do Senhor dos Perdões

Uma mensagem importante que deve ser sempre sublinhada, sobretudo pelos intervencionistas ingénuos:

"The takeaway is to stop thinking about whether the industry you are in is "good" or "bad" — recognizing that as the wrong question — and to focus instead on what you can do to win where you are.
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Indeed, our study shows that the biggest variations in TSR [Total Shareholder Return] are not between industries but within them. Yes, at 21%, the median annual return of tobacco, the best-performing industry between 2002 and 2012, was seven times higher than computers and peripherals, the worst-performing industry. The difference in the averages between those two industries was 18 percentage points — no small potatoes.
...
But the TSR variations of companies within these industries were far greater: 44 percentage points in tobacco and 69 percentage points in computers and peripherals."

Trecho retirado de "Don't Blame Your Company's Poor Performance on Its Industry"

Recordar "Lugar do Senhor dos Perdões (parte III)" e o marcador ali abaixo.

O mundo da micro economia: uma beleza e surpresa que não passa pela mente da tríade

Ao longo dos anos aqui no blogue uso o rótulo de "tríade" para identificar o conjunto de académicos, políticos e comentadores que, estando nós no século XXI, estando nós a entranhar-nos em Mongo, estando a economia a evoluir para uma explosão de propostas de valor, canais e, sobretudo, uma explosão do lado da procura em termos de tribos, cada vez mais tribos e mais segmentadas e mais intransigentes no seu gosto e mais informadas, continuam a ver o mundo e a propor soluções que resultaram no século XX da produção e do consumo de massas.
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Recomendo a leitura desta excelente metáfora "Ye gods: an efficient orchestra!"
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Torna viva e materializa de forma fácil a treta que é a conversa da tríade:

"If this student had instead chosen a factory, nobody would be laughing, perhaps least of all the people in that factory."

Como já aqui escrevi muitas vezes e afirmei em muitas salas de reunião, o que salvou as PME exportadoras foi o não ligarem à tríade. Imaginem que um empresário do calçado em 2005, (quando o sector atingiu o ponto mais baixo e Daniel Bessa passava a certidão de óbito e André Macedo enterrava o caixão), ouvia as previsões de Ferreira do Amaral, ou as bocas dos gurus desta série e as levasse a sério... teria desistido certamente.
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Daí ter favoritado:

"I am looking for a lot of men who have an infinite capacity to not know what can't be done.” — Henry Ford pic.twitter.com/FJJOVhPtng

— Alex Osterwalder (@AlexOsterwalder) April 20, 2016

Por isso, a tríade não percebe este desempenho, aliás, aposto que nem o conhecem:

Uma empresa que compete no mercado pelo custo mais baixo compete de forma diferente e dirige-se a clientes diferentes dos de uma empresa que compete pela rapidez e flexibilidade, dos de uma empresa que compete pela autenticidade, dos de uma empresa que compete pela inovação, dos de uma empresa que compete pela marca, dos de uma empresa que compete pela ...
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Claro, a tríade acha que é tudo igual, recordar "Voltar ao Lugar do Senhor dos Perdões".
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BTW, foi por este tema que estranhei a escolha de alguém com a cultura SONAE (custo) para a Viriato.

Play only with what you can afford to lose

Não basta ter um bom produto!

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Não basta ter clientes satisfeitos!

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É preciso ganhar dinheiro!

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"Segundo dados que vou conhecendo através dos jornais a marca portuguesa de vestuário cheyenne entrou em insolvência. Sabe-se que tinha marca própria e, de acordo com o feed back de alguns clientes, estavam satisfeitos com a qualidade dos produtos.

Qual a razão de ter falhado?" (trecho retirado de um comentário a um postal anterior).

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Não sei as razões da falha, não conheço o caso em concreto. Gostaria de recordar este postal "Lugar do Senhor dos Perdões (parte I)" e, sobretudo, este texto do Público "Fim da Cheyenne deixa 300 pessoas no desemprego" onde se pode ler:

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"redução na procura, uma política de expansão da rede de lojas incompatível com a capacidade financeira, uma estrutura organizacional pesada, a falência de alguns clientes estrangeiros são alguns dos factores que, segundo o administrador de insolvência, conduziram às dificuldades que levaram à “total falta de liquidez”.

O relatório de insolvência realça ainda a “confusão nas relações entre as empresas do grupo, nas quais se destacam a Paulo Serra & Irmãos [declarada insolvente em Maio] e a Imobiliária das Pateiras” bem como “o conflito com o antigo sócio e gerente José Alexandre Serra Rodrigues”"

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BTW, ainda este mês me arrepiei, ao folhear as páginas da revista Exame, ao tomar consciência do endividamento, para alimentar a expansão, da empresa por detrás da marca Salsa. E qual foi um dos motivos por detrás da falência do projecto Aerosoles?

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Recordo a primeira regra que Tony Hsieh aprendeu com o poker relativamente à parte financeira "Always be prepared for the worst possible scenario."

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Não basta ter um bom produto!

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Não basta ter clientes satisfeitos!

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É preciso ganhar dinheiro!

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No template para descrever um modelo de negócio usado por Osterwalder é fácil de ver:

Existem duas partes no modelo: a da esquerda, relacionada com a parte externa da organização (clientes, relação com clientes, canais de distribuição e fluxo de entrada de dinheiro) e; a da direita, relacionada com a parte interna da organização (parceiros, actividades-chave, infraestruturas-chave e ... estrutura de custos). Não basta uma das partes estar OK, as duas têm de estar OK e equilibradas.

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Recordo Julho de 2008 em que discuti aqui aquilo que seria a crescente pressão para aumentar a rentabilidade dos negócios assentes em endividamento: mais endividamento, mais risco, taxas de juro reais superiores, necessidade de maior rentabilidade para as suportar, necessidade de estratégias mais puras para obter mais rentabilidade e maior o risco do negócio falhar...

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Recordo Charan e a sua frase para os tempos de crise... e como muito boa gente evitaria problemas se o escutasse, alguns até assistiram à sua conferência recente em Lisboa mas ... parece que só vão para o social...

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"Your focus must shift from the income statement to the balance sheet. Protecting cash flow is the most important challenge almost all companies face today whether they realize it or not.
...
Pursuit of revenue growth must give way to understanding the cash implications of everything your company does.
...
Because lack of liquidity will be an ever-present lethal threat, you will have to manage conservatively, lowering your cash breakeven point as rapidly as possible for the worst-case scenario.
...
After spending their careers in a single-minded pursuit of growth, business leaders have to adjust their mentality. Some CEOs are telling their people that they should go for market share against competitors whose conditios could be unraveling. You should pursue that kind of growth only if it is profitable and cash-efficient."

Been there, done that and... moved on

Este postal é para iniciados... e receio confundir os não-iniciados.
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Uma das primeiras questões a colocar, para iniciar uma reflexão estratégica numa empresa é:
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Quem são os clientes-alvo?
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As empresas que não respondem a esta pergunta, ou que não são consequentes com a resposta, tratam os clientes como uma média, a miudagem, um perigoso fantasma estatístico (ver marcadores).
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Não trabalhar para clientes-alvo significa um passaporte para o stuck-in-the-middle, significa incapacidade para actuar num mercado polarizado, ou seja, o fim da linha para essas empresas que são incapazes de se definirem e de escolherem os clientes preferidos.
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Até aqui tudo bem e estou de acordo com Peter Fader "Customer Centricity":
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"Too many people think that being customer centric means doing everything that your customers want, and that's not the case. Being friendly and offering good service are a part of customer centricity, but they are not the whole thing. Customer centricity means that you're going to be friendly, provide good service and develop new products and services for the special focal customers -- the ones who provide a lot of value for you -- but not necessarily for the other ones. You need to pick and choose. Some customers deserve the special treatment, and if others want to buy from you, that's great, but they are not going to be treated the same.
...
You are not going to ignore customers. You are not going to fire customers. (Moi ici: Depende, basta recordar as curvas de Stobachoff e os números de Byrnes. Ver marcadores) You are not going to treat them badly, but you will treat some better than others. You are going to be really careful about whom you choose to treat that way and what that treatment means. Does it mean you give those special customers absolutely everything? Maybe not. But you're definitely going to give them more consideration than customers who frankly are not worth that much to you.

...

A requirement behind customer centricity is the ability to understand customers at a fairly granular level  (Moi ici: O que chamo: olhar olhos nos olhos, olhar na menina dos olhos dos clientes-alvos) and to be able to identify the customers or the segments of customers who are valuable from the ones who aren't. If you can't sort out your customers -- if you can't look at them and know who is good and who is bad -- then you can't be customer centric. That's step one.
...
Step two is having an operational ability as well as an organizational capability to be able to deliver different products and services to different kinds of customers. (Moi ici: Construir, adaptar, um mosaico de actividades auto-reforçadoras. Ver marcadores) That's tough to do.

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Nearly every company on the planet is product centric. You look at their organizational chart, and it's broken up by different kinds of products. You look at the incentives. You look at the language they use. You look at the performance metrics that they rely on. It's all based on different kinds of products. The whole business model is based on producing something or a set of somethings in really high volumes and at really low costs, and that's going to drop to the bottom line. (Moi ici: Recordar aqueles postais recentes: parte I e parte II sobre tudo ser serviço e a co-criação)
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That's more or less business as usual. I'm not suggesting that it's easy, and I'm not suggesting that it's going away tomorrow. But I am suggesting that there are alternatives. If you organize the company around different types of customers and have customer segment managers who are just as powerful as today's product managers are -- giving them the right incentives and the right resources and tools -- that can actually be a more profitable way for many companies to go to market.

...

(Moi ici: Now, quite a finale!)

One of the things that surprised me in the book is you say that "the customer" doesn't exist. We've been talking about customers all afternoon. What does that mean? (Moi ici: Recordar os postais do Senhor dos Perdões sobre a tolice da homogeneidade dos mercados)

Fader: One of the things that drives me crazy is when I hear managers or entrepreneurs talking about "the customer," doing back-of-the-envelope calculations about what "the customer" will be worth or discussing how "the customer" will respond to this kind of product or that kind of offer.
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By talking about "the customer" or by talking about "the average customer," that doesn't do justice to the vast heterogeneity and the incredible differences across our customers in terms of their propensity to buy, to talk to each other and to respond to different kinds of offers.

(Moi ici: Agarrem-se às cadeiras, mais um promotor de Mongo) Again, step one of being customer centric is not only acknowledging the heterogeneity, but celebrating it; saying, "Wow, all this heterogeneity is a great thing because it lets us pick and choose different kinds of customers!" (Moi ici: That's the spirit. Mais do que reconhecer e aproveitar a heterogeneidade dos mercados, é celebrá-la, é fazer batota para a aumentar, é assim que se torna a concorrência imperfeita e se criam monopólios de facto) When we say "the customer," we are selling ourselves short. I think it's important to not use those words and to always have a plural there."

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Depois de tudo isto, não posso estar mais de acordo com Fader ... tal como estávamos de acordo com Newton, até que apareceu Einstein... depois de identificarmos os clientes-alvo... descobrimos que isso é, cada vez mais, insuficiente!!! And we moved on.

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Temos de equacionar a cadeia da procura... como aqui relatei em alguns exemplos, uma empresa pode criar um modelo de negócio em que quem paga, o cliente-alvo, não é o foco principal. 

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Para lá da customer-centricity, temos de adoptar a balanced centricity, o many-to-many... (aqui, aqui e aqui)

Centralização, uniformidade... rezamos pelo vosso fim

Ao comentar o postal "Surreal":
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Escreve o Pedro:
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"O que será que aconteceria se o governo anunciasse um aumento faseado de 30% (deve dar o minimo de Espanha acho) do salário mínimo em 5 anos? Seriamos menos competitivos? Ou eramos obrigados a migrar para um posicionamento industrial mais competitivo e de maior valor acrescentado?"
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Escreve o Nuno:
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"Se a maioria das fábricas aumentasse ligeiramente o salário pago que aconteceria?"
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Escreve o John:
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"O SMN pode e deve ser, gradualmente aumentado, mas o Estado tem muito mais coisas para fazer do que impor um SMN mais elevado aos empresários."
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Peço desculpa mas tenho de discordar dos meus amigos.
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Peço que leiam este postal "É inútil" e o que escrevi e destaquei logo a abrir:
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"Que sentido faz um funcionário do Estado central dizer isto "Portugal deve seguir uma política de "contenção e disciplina" salarial":
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"toda a actividade económica portuguesa deve seguir uma política de "contenção e disciplina" salarial para que a competitividade do país não seja prejudicada""
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Peço que recordem a abertura deste postal "Lugar do Senhor dos Perdões (parte III)" e a descrição de algumas fontes de heterogeneidade dentro de um mesmo sector industrial. no postal "A realidade e a teoria".
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Nós, como sociedade e como economia entramos num processo de fragmentação exponencial, eu chamo-lhe mongolização em homenagem ao planeta Mongo, Ghemawat chama-lhe semi-globalização. Os nossos ecossistemas económicos e sectoriais vão-se tornar muito mais ricos em biodiversidade de estratégias e de modelos de negócio, autênticas florestas tropicais.
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Neste mundo cada vez mais heterogéneo que sentido faz um Estado central, um governo, decidir sobre coisas como um salário mínimo?
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O que é possível suportar para uns, é impossível de suportar para outros... e quem tem razão?
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Nos últimos 50 anos, o número de SKUs numa loja cresceu exponencialmente. Uma loja de roupa, por exemplo, deixou de poder ter todo o tipo de roupa para servir todos os tipos de clientes. Assim, algures, as lojas bem geridas fizeram opções, escolheram o tipo de SKUs a possuir em função da clientela a quem se queriam dirigir. O mesmo está a acontecer aos modelos de negócio e às estratégias, a par de uma explosão de nichos e tribos.
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Especulo, que um dia até as farmácias, de quem a gente diz "Há de tudo como na farmácia", serão obrigadas, pela explosão de SKUs e de tratamentos e medicamentos à medida das características genéticas dos doentes/clientes, a optar por se especializarem em doenças ou tratamentos ou...
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Assim, nesse admirável mundo novo, que sentido faz a existência de um salário mínimo nacional?
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Se calhar, como para a maioria dos cursos universitários por causa da demografia, vai ter o mesmo destino que os numerus clausus.

É perigoso pôr catequistas à frente de uma economia! (parte II)

Parte I.
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Basta pesquisar neste blogue o marcador "distribuição de produtividades" ou o marcador "mortensen".
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Basta olhar para este gráfico da realidade dinamarquesa:

Basta recordar:
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"Within industry differences in productivity swamp cross industry differentials. (Moi ici: Nunca esquecer este ponto, sobretudo quando alguém pensar em medidas homogéneas top-down)".
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Há maiores diferenças de produtividade e competitividade dentro de um mesmo sector de actividade, do que entre sectores de actividade.

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Ontem, no Jornal de Negócios encontrei um artigo delicioso que incluía esta abordagem dos catequistas, ora vejamos o artigo "Governo quer contratação colectiva dependente dos efeitos na competitividade":
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"O especialista em Direito Laboral [António Monteiro Fernandes, secretário de Estado do Trabalho do Governo de Guterres] afirma que a decisão pode abrir a porta a decisão a tratamentos diferenciados.
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"Acho mal. Dentro do mesmo sector, do mesmo País, pode criar regras diferentes a nível salarial e de condições de trabalho."" (Moi ici: O especialista em Direito Laboral não percebe que é mesmo isso que acontece na realidade? Basta recordar a série "Lugar do Senhor dos Perdões, sobretudo a Parte III).

Assimetria e dizer uma coisa e fazer outra

 

Como exilado do mundo da Engenharia para o mundo da Gestão, não passo de um autodidacta. Por isso, muitas vezes ao longo dos anos, dei conta aqui no blogue do meu desconserto entre o que lia e ouvia nos media e não só, e a realidade que encontrava no meu trabalho.

Recordo, a título de exemplo:

•       De Outubro de 2015 – “Do concreto para o abstracto e não o contrário”
•       De Junho de 2010 – “Lugar do Senhor dos Perdões (parte III)” 
•       De Março de 2008 – “Para reflectir”
•       Ou ainda a grande série, 25 episódios, de Fevereiro e Março de 2016, “Aprenda a duvidar dos media (parte XXV)”

Ainda ontem, ao ler “Research in Cognition and Strategy: Reflections on Two Decades of Progress and a Look to the Future” de Sarah Kaplan e publicado em Journal of Management Studies 48:3 May 2011 sublinhei as seguintes passagens:

“The cognitive perspective suggested that the environment is not purely exogenous and therefore organizational response to the environment is mediated by the interpretations made of that environment by managers. Cognitive researchers pointed out that this is particularly true because of the uncertainties and complexities of the environment that decision-makers faced. … cognitive frames are the means by which managers could make sense of the environment, and such sensemaking shapes strategic choice and action.

…

to address a challenge in the strategic management literature posed by asymmetries within industries. [Moi ici: Outro tema recorrente aqui no blogue, existe mais variabilidade dentro de um sector de actividade do que entre sectores de actividade] There was an emerging critique of the tendency (escalated by the publication of Michael Porter’s 1980 book on competitive strategy and industry analysis) to focus strategic analysis at the industry level. Thomas and others suggested that such a high-level grouping omitted asymmetries within industries that could explain outcomes”

O artigo de Sarah Kaplan parte dos 20 anos da publicação do artigo "Competitive Groups as Cognitive Communities: The Case of Scottish Knitwear Manufacturers" publicado no Journal of Management Studies em Julho de 1989”, e que citei recentemente.

 

O artigo de 1989 refere 17 empresas escolhidas numa zona da Escócia onde se produziam peças de lã clássicas e de elevada qualidade. Sorri ao ler o artigo pois via retratada uma hipótese competitiva que me é muito querida. Estes fabricantes escoceses de malhas definiram seu negócio como a produção de pulôveres de cashmere e casacos de lã de alta qualidade. Elegeram como consumidores-alvo a nata dos consumidores endinheirados e, criaram um modelo de negócio onde lidavam com agentes e lojas focadas nesse tipo de cliente.

 

Entretanto, em Maio de 2011, no mesmo volume onde Sarah Kaplan publicou o seu artigo, os autores do artigo de 1989 publicaram uma revisitação ao seu artigo de 1989. Nele pode-se ler:

“The question, of course, was whether this focused strategy and definition of the market was a source of competitive advantage or disadvantage. Strategy and organizational theories could no doubt support either conclusion, and our own observations in Hawick provided good grist for considering both possibilities. The Hawick producers were financially successful during the 1980s, and, indeed, we had chosen to study them because of their success. However, a third outcome from our research was the nascent empirical intuition that most of these firms were on borrowed time, and that some had already entered the downward spiral of self-reinforcing decline that Baden-Fuller and Stopford (1992) argued is a central dynamic of a ‘mature’ business. We worked hard in writing the 1989 paper to be as neutral as possible in telling the Hawick story, and thus did not take a stand on the liabilities or advantages of the sector's strong business identity. But, it was pretty clear to us back then that the ‘Hawick Mind’, as we called it, had become more of a liability than a source of spirited innovation in the industry.

The cues were all around us. Hawick Managing Directors spoke proudly about their firms' skill in providing retail customers with flexible small lot production runs. But, when we spoke with these very same customers, they said just the opposite, and remarked that they often had to bargain hard to get their preferred garments delivered on time. And, the production flexibility that managers said existed in the industry was betrayed by the large work-in-process inventories that we observed in many Hawick factories.

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Unfortunately, our quiet intuition in 1989 has largely been borne out in subsequent industry developments during the past twenty years. The Gross Value Added of output from the Scottish textile sector decreased by half from 1995 to 2005 (Scottish Executive, 2005), with clothing output declining even more. The Borders knitwear industry, in particular, has significantly shed employment in its ongoing efforts to rationalize production and align with a lower revenue base. Between 1981 and 1998, industry employment declined by over 40 per cent, and has dropped even more in the past decade (Scottish Parliament, 2000). Dawson International, the confident leader of the industry in 1989, has divested many of its operating companies and dismantled the vertically integrated production system that was the hallmark of the company's corporate strategy. Iconic Hawick firms such as Pringles, Peter Scott, and Ballantyne have been sold to Asian and Italian rivals, merged with other brands, or taken into administration. Many smaller producers have permanently closed their doors as well. And, as jobs and tax revenue have disappeared, the community of Hawick has struggled to adapt to the changing economics of the region. A 2004 article in The Scotsman referred to the town as a ‘third world economy’ because of the loss of high paying jobs and the displacement of skilled workers (Chisholm, 2004). To be fair, some firms in Hawick are still doing well, and a recent report on local cashmere production suggests that the worst of the decline may be over and that there is still a viable export business for ‘. . . a flexible, innovative and dynamic cashmere industry which is focused on high quality, niche markets’ (Scottish Enterprise, 2007, p. 37). Then again, the report's recommended actions – i.e. ‘effective brand development’, ‘design creativity and flair’, ‘high quality’, and ‘not competing on price’ (p. 38) – were exactly the same goals of the industry twenty years ago.

This last point, we believe, reinforces our fourth, and perhaps most important, observation coming out of the Scottish study: the cognitive and material aspects of the knitwear industry (indeed, all industries) are thickly interwoven. It seems to us that it is this intermingling that makes strategic imagination, innovation, and new ways of acting so difficult, and the downward spiral of mature businesses so problematic.”

 

E isto faz-me seguir duas linhas de pensamento:

• O paradoxo de Ícaro, recentemente referido no blogue
• E, sobretudo uma linha desencadeada por:

“The cues were all around us. Hawick Managing Directors spoke proudly about their firms' skill in providing retail customers with flexible small lot production runs. But, when we spoke with these very same customers, they said just the opposite, and remarked that they often had to bargain hard to get their preferred garments delivered on time. And, the production flexibility that managers said existed in the industry was betrayed by the large work-in-process inventories that we observed in many Hawick factories”

 

Esta é uma linha de pensamento triste... a realidade não existe, a realidade é o que seleccionamos, vêmos e pensamos dela, nada mais. Quantas vezes um empresário adopta uma estratégia e, de boa-fé ilude-se porque só tem acesso ao feedback que reforça o seu pensamento. Por outro lado, quantas vezes um empresário adopta uma estratégia facialmente, mas por trás toma decisões deliberadas que a minam, porque se acha mais esperto que os outros, porque acha que pode vender gato por lebre. Há dias estava a pensar num empresário que está a seguir este caminho e pensei nos anfíbios que andam por terra, mas quando sentem perigo fogem para a água a toda a velocidade. Aqui a água é a recordação de um tempo anterior onde se sentia à vontade e tinha bons resultados. O que é interessante, é a falta de coragem para assumir abertamente as escolhas feitas. Parece que aguarda, estilo governo com a TAP quando começou a pandemia, que a evolução dos acontecimentos torne inevitável as escolhas que já fez, mas não tem coragem de verbalizar.

A heterogeneidade não é bem vista pelo poder

A heterogeneidade não é bem vista pelo poder pois impede-o de seguir (na verdade não impede e esse é um dos males) as tão amadas estratégias top-down.
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Basta recordar esta série "O lugar do Senhor dos Perdões" para perceber que esta linguagem "«Maioria das empresas não têm condições para aumentar salários»" é absurda.
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Não faz sentido olhar para os sectores económicos como entidades homogéneas:
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"Quando os macro-economistas falam sobre o desempenho, sobre a produtividade de um sector de actividade, como o calçado, como o têxtil, como o mobiliário, falam de um bloco homogéneo, coerente, maciço... como se todas as empresas, imersas no mesmo ambiente competitivo, tivessem o mesmo comportamento".
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Só há uma alternativa: bottom-up; bottom-up; bottom-up

Blocos heterogéneos vs blocos homogéneos

Muitas vezes oiço elementos da tríade falarem dos sectores económicos como blocos homogéneos:

• Lugar do Senhor dos Perdões (parte III);
• O jogo do gato e do rato (parte III);

Essa não é a nossa versão. 

A nossa experiência, o nosso contacto com as empresas, aponta para uma outra versão, cada sector económico é uma realidade altamente heterogénea. 

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Entretanto, descubro este artigo de 2009 "Analyzing Firm Performance Heterogeneity: The relative Effect of Business Definition" e percebo, embora ache tão estranho, como é que a tríade tem um modelo mental de acordo com a versão do bloco homogéneo.

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Se as publicações científicas ainda andam a discutir a hipótese heterogénea... claro que os membros da tríade foram formatados e enformados, durante a sua formação, no modelo da homogeneidade:

"The results indicate that firm effects explain most of the variance in four performance variables but that the impact of business definition on performance could be underestimated. It turns out, according to our findings, that business membership (and thus differences in business definition) explains about 8 percent of the variance in performance between firms within the examined industry.
Consequently, managers should carefully monitor and examine the business domain they are in as it directly related with the firm’s level of performance.
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Our analysis of the business definition-performance link indicates that business definition choices do have performance implications but that the relative impact of industry, firm and business domain effects on performance has received scant empirical study and is still unclear.
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This study is, however, the first study to further analyze the performance heterogeneity within an industry by considering the effect of business membership and thus the effect of business domain choices. Indeed, there may be more than one business domain within an industry: different product offerings (the supply side) can be combined with different market segments (the demand side) with a different geographical reach.
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One of the major discussions in strategy concerns the determinants of firm performance. Academics from various backgrounds have focused on explaining firm performance and on identifying the sources of inter-firm performance differences. Researchers in the industrial-organization tradition, for example, have argued that industry structure is a central determinant of firm performance and contend that the structural features of an industry effect the competitive position of all business units in that specific industry. However, the inability of the industrial-organization tradition to provide a rigorous explanation for intra-industry heterogeneity in performance has stimulated strategy researchers to focus on the firm itself. As a result, firms were no longer viewed as identical “black boxes” in a given market structure but as dynamic collections of specific capabilities influenced by differing organizational structures and specific strategic decisions.
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One of these vital strategic decisions, assumed to impact organizational performance, is the (implicit or explicit) selected business definition. Especially in the case of small and medium sized enterprises (SME’s) an adequate business definition seems to be of vital importance as the traditional explanation for their success is that SME’s choose their battles carefully.
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The study results indicate that the examined industry consists of two distinct business domains whereby business domain membership explains about 8% of the variance in performance. The findings should urge managers to carefully (re)consider where (in terms of businesses) they are competing within the industry. Managers should pay (more) attention on business definition dimensions as business definition choices have operational consequences that affect the performance bottom-line."

Lugar do Senhor dos Perdões (parte VI)

"cada empresa deve ter a política salarial adequada aos seus resultados, cumprindo um segundo objectivo: nas actuais circunstâncias"
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Bem vindo ao clube parte II e parte III.
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Gostava de rever os últimos minutos da entrevista que António Costa e Gomes Ferreira fizeram a Manuela Ferreira Leite na SIC, sobretudo a última questão que António Costa colocou.
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Trecho retirado daqui "Os salários... dos outros"

Lugar do Senhor dos Perdões (parte III)

Continuado daqui e daqui.

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Quando os macro-economistas falam sobre o desempenho, sobre a produtividade de um sector de actividade, como o calçado, como o têxtil, como o mobiliário, falam de um bloco homogéneo, coerente, maciço... como se todas as empresas, imersas no mesmo ambiente competitivo, tivessem o mesmo comportamento
O segundo capítulo do livro "How We Compete - What Companies Around the World Are Doing to Make it in Today's Global Economy" de Suzanne Berger e o MIT Industrial Performance Center começa com esta citação:

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"When reports about the impact of globalization start from the macro picture of pressures toward a single world market, they usually predict that companies competing under the same constraints around the world will have to imitate the successful models. (Moi ici: ainda vamos voltar a esta estória dos modelos únicos) If that's the case, they would end up looking much the same, as they converged on a set of common organizational patterns and best practices.

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But that is not at all what we discovered in our interviews. On the contrary, because we started at the micro level - from experiences we have analyzed in hundreds of companies competing in the same markets - and traced out their evolution, we found great and lasting diversity." (Moi ici: o contacto com a realidade da micro-economia, com pessoas que arriscam, com pessoas que desenvolvem relações amorosas com clientes, produtos e fornecedores, com pessoas que têm uma fé num optimismo não documentado)
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Voltando ao livro "Job Creation and Destruction" de Steven Davis, John Haltiwanger e Scott Schuh, sobre a heterogeneidade de cada sector industrial encontramos:

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"The magnitude of within-sector heterogeneity implies that idiosyncratic factors dominate the determination of which plants create and destroy jobs, and which plants achieve rapid productivity growth or suffer productivity declines.

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One likely reason for heterogeneity in plant-level outcomes is the considerable uncertainty that surrounds the development, adoption, distribution, marketing, and regulation of new products and production techniques. Uncertainty about the demand for new produccts or the cost-effectiveness of alternative technologies encourages firms to experiment with different technologies, goods, and production facilities. Experimentation, in turn, generates differences in outcomes. Even when motives for experimentation are absent, uncertainty about future cost or demand conditions encourages firms to differentiate their choice of current products and technology so as to position themselves optimally for possible future circumstances.

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Another likely reason is that differences in entrepreneurial and managerial ability lead to differences in job and productivity growth rates among firms and plants. These differences include the ability to identify and develop new products, the ability to organize production activity, the ability to motivate workers, and the ability to adapt to changing circumstances. There seems to be little doubt that these and other ability differences among managers generate much of the observed heterogeneity in plant-level outcomes.

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sources of heterogeneity among seemingly similar businesses underscore the remarkable complexity of economic growth and change. They underscore the continuous, large-scale job creation and destruction activity required to allocate resources toward their highest value uses. And they underscore the extremely limited degree to which the precise patterns of job creation and destruction can be explained in terms of business characteristics that are easily observable to economists and policymakers. Indeed, the current state of economic science provides little knowledge about the relative importance of various idiosyncratic factors or the precise reasons why they generate such tremendous heterogeneity in outcomes.

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(Moi ici: se o desempenho das empresas num sector depende, sobretudo, de factores idiossincráticos... então, o que pensar das leis voluntaristas para, supostamente, criar ou salvar empregos?)

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The predominant role of idiosyncratic factors in job creation and destruction, and our highly incomplete understanding of these factors, incline us toward a prudent stance regarding economic policy interventions intended to create more or better jobs. Absent an understanding of which factors drive employer decisions about job creation and destruction, policy interventions may impede the allocation of workers and other inputs to their highest value uses."

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E quando os políticos se auto-nomeiam, sem qualquer experiência profissional, em grandes augures, qual Vitorino no último Prós e Contras, capazes de ler o futuro e saber quais as experiências que têm futuro.

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Em comentário no twitter na altura escrevi com ironia "O Estado é que sabe qual o futuro"... alguém comentou "Prefiro estar na "mão" do Estado do que na de um privado, gostos"

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Os privados, individualmente, não têm mais capacidade do que o Estado para fazer escolhas. Só que no agregado, os privados têm uma larga vantagem sobre o Estado, como são muitos, têm mais hipóteses de alguns acertarem. É a velha citação de Hamel acerca da resiliência da Vida no planeta Terra:

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"Life is the most resilient thing on the planet. I has survived meteor showers, seismic upheavals, and radical climate shifts. And yet it does not plan, it does not forecast, and, except when manifested in human beings, it possesses no foresight. So what is the essential thing that life teaches us about resilience?

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Just this: Variety matters. Genetic variety, within and across species, is nature's insurance policy against the unexpected. A high degree of biological diversity ensures that no matter what particular future unfolds, there will be at least some organisms that are well-suited to the new circumstances."

Poema de Gary Hamel e Liisa Valikangas em "The quest for resilience", Harvard Business Review, Setembro de 2003

Continua.

Dispersão de produtividades e salários

E volto uma vez mais a este figura neste postal "O presente envenenado"

A propósito deste relatório "The firm-level link between productivity dispersion and wage inequality: A symptom of low job mobility?".

Algo relacionado com outro velho tema deste blogue, a loucura do Senhor dos Perdões, (a crença de que um sector de actividade é homogéneo, quando existe mais variabilidade dentro de um sector do que entre sectores económicos).

Alguns sublinhados do relatório:

"Differences in average wages across firms which account for around one-half of overall wage inequality are mainly explained by differences in firm wage premia (the part of wages that depends exclusively on characteristics of firms) rather than workforce composition. Using a new cross-country dataset of linked employer-employee data, this paper investigates the role of cross-firm dispersion in productivity in explaining dispersion in firm wage premia, as well as the factors shaping the link between productivity wages at the firm level. The results suggest that around 15% of cross-firm differences in productivity are passed on to differences in firm wage premia. The degree of pass-through is systematically larger in countries and industries with more limited job mobility, where low-productivity firms can afford to pay lower wage premia relative to high-productivity ones without a substantial fraction of workers quitting their jobs. Stronger product market competition raises pass-through while more centralised bargaining and higher minimum wages constrain firm-level wage setting at any given level of productivity dispersion. From a policy perspective, the results suggest that the key priority should be to promote job mobility, which would reduce wage differences between firms while easing the efficient reallocation of workers across them."

"In many OECD countries, there are large and increasing productivity differences between firms, even within narrowly defined industries. At the same time, in these countries, differences in average wages between firms have also increased, explaining more than half of the overall increases in wage inequality. To some extent, such increases in between-firm wage differences reflect the sorting of workers with higher education and more experience into firms paying higher wages. But differences in wages between firms are large even for workers with similar characteristics, suggesting the existence of firm wage premia.

2.2. Wage premia dispersion between firms mainly reflects within-industry differences

Wage premia differentials between industries are small relative to differentials between firms within the same industry. On average across countries, around 75% of dispersion in firm wage premia IS explained by wage differences between firms within the same industry (Figure 3)."

Cuidado com as médias

A propósito deste título "“Na Europa, cada mil milhões de euros de exportações apoiam 14 mil empregos”"

Este é o pensamento que critiquei no Senhor dos Perdões, ver a economia como um monólito, como uma realidade homogénea.

Como é que é possível lançar um número como este e esperar que tenha algum significado?

O perfil de exportações português é diferente do alemão e diferente do romeno, por exemplo. Por exemplo, em 2016 a rubrica "Viagens e turismo" representou mais de mil milhões de crescimento das exportações. Quantos empregos foram criados? Muito mais do que 14 mil.

Recordar esta lição.