Que clientes negligenciar? (parte II)

Parte I.
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A propósito desta ideia de negligenciar certos segmentos de clientes, a base de uma estratégia, nas palavras de Terry Hill:

"the most important orders are the ones to which a company says 'no'."

Recordo esta frase a propósito de um artigo lido ontem no JdN, "Axa Portugal justifica despedimento colectivo com “contexto económico difícil”"-
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Recordam-se do que escrevi na semana passada sobre os despedimentos, por causa de um texto de Mintzberg? Relembro "E porque não somos plankton (parte VI)", onde escrevi:

"compreendo que em certas circunstâncias, mesmo numa PME, por vezes a resposta passa, também, embora nunca exclusivamente, por despedimentos."

Vamos especular e pensar para o caso da AXA, como poderia ser justificável este despedimento colectivo de cerca de 10% dos seus trabalhadores. Repito, é uma especulação bem intencionada, sem informação privilegiada.
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Primeiro, qual é o "mar" onde navega a AXA em Portugal?

""O contexto económico difícil em Portugal nos últimos anos, provocou um claro declínio da rentabilidade do mercado segurador português."

Com as actuais condições de baixas taxas de juro:

"Nearly one in four European insurers could have trouble meeting financial obligations to policy holders in the coming years if rock bottom interest rates persist, the EU's insurance watchdog EIOPA said on Sunday." 

Portanto, o modelo de negócio que vigorou durante muitos anos está ameaçado.
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O que decidiu fazer a AXA?
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O OJE ajuda a responder "AXA sai das grandes empresas e despede 10% dos trabalhadores":

"a empresa ter estado nos últimos meses a desfazer-se de contratos com grandes empresas, de valores entre os 5 e 10 milhões de euros anuais.
...
Por outro lado, a empresa explica que “a saída do segmento grandes empresas insere-se na estratégia previamente delineada para a AXA, com um claro foco em particulares e pequenas e médias empresas (PME)”."

Aviso, continuo a especular!
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Trabalhar com empresas grandes normalmente significa competir pelo preço, margens esmagadas, ofertas standardizadas, comerciais habituados a ganhar negócios com base em descontos.
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Será que trabalhar com particulares e PME permite trabalhar ofertas personalizadas, mais difíceis de comoditizar em mapas comparativos? Será que obriga a comerciais preparados a ganhar negócios com base em outros factores que não o preço?
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Esta foi a experiência que tive como consultor, quando a bolha da construção civil rebentou em Portugal, em 2001 (em 2011 o que rebentou foi a bolha das obras públicas). Nas empresas que apoiei, e que quiseram fugir do negócio do preço foi este o percurso seguido.
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Nestas circunstâncias, em que o "mar" muda, tentar manter a equipa anterior intacta e, o modelo de negócio que trazia o sucesso no passado intacto, é uma receita para mais tarde ter de fechar a empresa e pôr toda a gente na rua.
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De qualquer forma, este é um exemplo raro, uma empresa assumir que vai privilegiar certos segmentos de clientes e não trabalhar com outros... estratégia, como diria Terry Hill.

Decididamente há aqui alguma coisa que não bate certo...

Enfim...

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Em Janeiro de 2013 o presidente da Associação da Hotelaria de Portugal previa:

"Para 2013 espera-se menos emprego, menos investimento, pior prestação em termos de resultados. Não há milagres"

Em "Não há nada a fazer?" perguntei se a função de um presidente associativa seria a de afunilar as mentes e colocar um sector em modo negativo.
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Em Outubro de 2013 em "O exemplo da hotelaria", perante o ano recorde perguntei se o senhor já se tinha retratado.
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Entretanto 2014 voltou a ser ano recorde, o melhor ano de sempre para o turismo português.
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Em Março de 2015 o presidente da Associação da Hotelaria de Portugal voltava ao choradinho, aos pedidos de protecção, e afirmava:

"O dado aqui mais importante é que o preço médio tem-se mantido estável desde 2007 para cá. Isso é que é preocupante, isso é que determina que a rentabilidade dos hotéis esteja a ser posta em causa
...
Os preços médios na hotelaria, que é claramente o peso pesado da cadeia de valor do turismo, não aumentaram. E quando isso não acontece as empresas não têm condições para gerar cash flow e um EBITDA (lucros antes de juros, impostos, depreciação e amortizações) que permita pagar os juros."

Entretanto, em "Hotéis do Porto campeões europeus da subida de preços" pode ler-se:

"A hotelaria portuguesa continua, em abril, a conseguir subir os preços cobrados por quarto e por noite (+7,87% face a 2014), de acordo com um dos maiores motores de busca mundiais, a Trivago.
...
A hotelaria da cidade do Porto é, neste mês, a campeã europeia da subida de preços, com um aumento de 44,78% em relação a abril do ano passado. Há um ano, uma noite na cidade custava em média 67 euros e, agora, o mesmo quarto custa 97 euros.
"A subida de preços da hotelaria em relação ao período homólogo verifica-se um pouco por todo o país, com especial destaque para o Norte (+25%), seguido da Madeira (+17,82%), Alentejo (+10%) e Lisboa (+9,43%). A única região em queda é o Algarve (-2,47%)", adianta fonte da empresa.""

Decididamente há aqui alguma coisa que não bate certo...
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Sempre o choradinho "60% da hotelaria e da restauração em alto risco de falência"

Curiosidade do dia

No editorial do Jornal de Negócios de hoje, assinado pela directora, Helena Garrido, e com o título "Choque de gestão precisa-se", a certa altura pode ler-se:

"Os gestores portugueses estão entre os piores do mundo desenvolvido"

Fiquei surpreendido!
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Num país com os melhores jornalistas do mundo, com os melhores consultores do mundo, com os melhores académicos do mundo, com os melhores economistas do mundo, com os melhores banqueiros do mundo, com os melhores sindicalistas do mundo, com os melhores políticos do mundo e com os melhores cidadãos do mundo, afinal não temos os melhores empresários do mundo!!!
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BTW, será que um referencial único é o mais adequado para avaliar empresários que operam em países com legislação díspar, com mercados tão heterogéneos?
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BTW2, eheheh achar que académicos, fechados em torres de marfim, operando em universos simulados e perfeitos, são adequados para formar empresários é tão cómico! Recordar o tesouro deprimente.
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BTW3, quantos empresários com a antiga 4ª classe percebem mais do que quem tem carradas de cursos de Gestão em Harvard, Wharton e na Suiça e acha que o problema da produtividade portuguesa é porque os trabalhadores portugueses são malandros

Nota, o jornal mistura empresários e gestores, eu não misturo.

Ás vezes penso que só não avançamos mais depressa economicamente por causa da estupidificação e pessimismo permanente promovido pelos media

Este editorial merece mais um postal, espero apresentá-lo amanhã.

Carro por subscrição

No pico do preço do petróleo em 2008, recordo ter lido um texto onde alguém propunha que no futuro as petrolíferas forneceriam os carros, para que nós consumíssemos o combustível, como as impressoras são quase dadas para ganhar dinheiro a vender tinteiros.
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Ontem, encontrei:

"To encourage sales, Elio said the company has a plan to make the Elio trike extra affordable called "Let Your Gas Savings Make Your Payments." Under this plan, when you buy an Elio, you drive away with a special credit card in your pocket. You use this card every time you gas up and then Elio charges you triple what you paid at the pump."

Interessante, cada vez mais vemos referências ao convite para criar modelos de negócio baseados em subscrição.

Trechos retirados de "Elio Motors will charge you 3x the price of gas, and you'll like it"

"analisamos os meios que temos e imaginamos futuros possíveis"

Depois da sequência de leitura referida em "Gente que viu a Luz!" fui ao Twitter e escrevi:

UAU! A Páscoa ainda só foi ontem e... acabo de ter uma epifania!
— Carlos P da Cruz (@ccz1) April 6, 2015

Quando trabalho estratégia com uma PME, o que fazemos?
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Pensamos em mudar o mundo? Não!
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Pensamos em investimentos de grande porte? Não!
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Como naquele jogo em que os náufragos têm de escolher um número limitado de itens que podem salvar consigo, perguntámos: o que é que esta empresa tem? Qual é a sua história? Qual é a sua experiência? Em que é que se pode diferenciar com base naquilo que é, ou tem sido? Procurem nos bolsos qualquer coisa, mas que pareça não ter valor, talvez possa ser a base para algo.
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Reparem no exemplo das frutas e legumes referidas na hiperligação lá em cima. Como é o mercado?
Podemos competir pelo preço?
Podemos competir com o Mar del Plastico"?
Podemos oferecer grandes produções?
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O que faço com as PME é o mesmo que os agricultores fizeram.
Em vez de pensar num objectivo e obter os meios para o atingir, analisamos os meios que temos e imaginamos futuros possíveis, objectivos possíveis de atingir com eles.
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Como não recordar MacGyver, perante um problema, procurar nas imediação, à mão, as ferramentas que poderão ser usadas para fazer um truque.
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Continua.

"É um momento extraordinário, que está a chocalhar tudo"

Estão a ver a metáfora que uso aqui no blogue sobre estarmos a entranharmos-nos num mundo económico a que chamo Mongo?
Mongo é o recuar da maré da Revolução Industrial, da globalização, da produção em massa. Uma mudança de paradigma que afecta empresas, empregos, educação, governos, modelos de negócio, ...

"Qual é o problema de fundo?.
Um deles é estarmos a viver um dos períodos mais extraordinários da história mundial. É um momento extraordinário, que está a chocalhar tudo. Está a arrancar milhões da pobreza todos os anos. Está a criar novas oportunidades nos sítios mais extraordinários, desde o lado político, com o descongelamento do Leste, à informática. Só que isso implica uma grande dificuldade de ajustamento. Estão a desaparecer muitas profissões – e as que não desaparecem estão a mudar radicalmente: a vossa, a minha.
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É a nossa Revolução Industrial?.
Exactamente. É mais um período áureo da história do mundo. Mas os períodos áureos só são áureos à distância, porque no momento em que decorrem custam muito. A Revolução Industrial, que foi excelente, doeu muito às pessoas que lá estavam. Hoje estamos a passar por um período difícil. Estamos a ajustar a nossa economia a uma realidade nova. E isso cria uma enorme quantidade de consequências, do desemprego ao desajustamento industrial. Esse é o problema de fundo."

Trechos retirados de "João César das Neves aposta mais em Portugal do que na Europa"

Mais um panfleto

Ontem à noite no Twitter o João Miranda comentou esta notícia "FMI aconselha a investir em infraestruturas":

Vai ser útil para o Inverno Demográfico RT “@JNegocios: Conjuntura: FMI aconselha a investir em infraestruturas http://t.co/TxCH8X2rib”
— JoãoMiranda (@joaomiranda) April 7, 2015

Juro que desconfiei logo quem seria o autor do texto, depois, segui a hiperligação para o confirmar. Depois, avisei:

@joaomiranda Hmmm dá para desconfiar da tradução. É preciso dupla precaução, é o Nuno Aguiar q assina o texto @JNegocios
— Carlos P da Cruz (@ccz1) April 7, 2015

Esta manhã fui à procura da fontes e julgo que a encontrei:

• Lower Potential Growth: A New Reality (Abril de 2015)

O que diz o texto sobre o conselho de investir em infraestruturas?

"To raise economic speed limits, policies need to encourage innovation, promote investment in productive capital, and counteract the negative impetus from aging. Although the right mix of policies will differ by country, some broad prescriptions can be made:

• Innovation can be encouraged

...

• Worker productivity can be increased by improving education quality and boosting secondary- and tertiary-level attainment.

• Bottlenecks that are holding back production in some emerging market economies can be eliminated through higher infrastructure spending.
• There is scope for better business conditions and improved functioning of product markets in some countries.
• Labor-force participation must be promoted, particularly among female workers in some countries, and aging workers in others

...

• Demand support through monetary and, where feasible, fiscal policy remains important in several economies to boost investment and capital growth."

Analisemos o texto de Nuno Aguiar: a única medida referida é o investimento em infraestruturas!
Analisemos o texto de Nuno Aguiar: nenhuma referência a "emerging market economies"
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Enfim, mais um panfleto a favor de torrar dinheiros dos contribuintes futuros a troco de fogo-de-artifício, a favor de assar sardinhas com a chama dos fósforos.

Que clientes negligenciar?

O capítulo 5 de "Passionate and profitable : why customer strategies fail and ten steps to do them right", de Lior Arussy, intitulado "What Customers do We Neglect?" é simplesmente muito bom. Começa assim:

"In personal relationships we know that the more people we befriend, the less time we will have to invest in the relationship. Thus, we conduct different types of relationships with different people.
...
The relationship rule is quite simple: the deeper the relationship, the fewer people with whom we can entertain it. The shallower and shorter the relationship, the more people we can consider. There is a direct correlation between the amount of time, resources, and overall investment and the quality and longevity of the relationship. One cannot invest lightly and expect a deeper, longer lasting relationship.
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These basic, common-sense rules, however, seem not to apply when it comes to commercial relationships, or that is what executives want to believe, at least. The commercial idea of a typical relationship is this: we can establish deep, long-lasting relationships with anyone who is willing to pay. Any customer willing to pay our price (or close to it) is a prime candidate for a long, deep relationship. It is wishful thinking, and most customers are not buying it. It is, in fact, the exact attitude that turns customers off. They know that such a relationship cannot be conducted with everyone. Customers have learned that any relationship that attempts to attract everyone in fact attracts no one.
...
Without proper selection of participants and investment in the relationship, no relationship will last for too long or command any kind of a preference or premium price. But companies still insist that they can reach the masses and build intimacy and loyalty at the same time."

Entretanto, ontem no JdN encontrei "Mudança de operador entre as PME atingiu os níveis mais elevados em 2014":

"De acordo com os dados do regulador do sector a maioria das PME portuguesas subscreveu ofertas "standard" empresariais (84,7%).[Moi ici: Preguiça de quem vende, trabalha para a massa, incapaz de personalizar, comoditiza] Apenas 8,8% referiram dispor de ofertas à medida.
...
Segundo o mesmo inquérito em 2014 a mudança de prestador entre as PME atingiu os níveis mais elevados até agora registados."

Isto é tão clássico. As empresas gastam tantas energias a conquistar clientes que não têm recursos para satisfazer os clientes que mantêm. Então, estes passam para o próximo ofertante e, assim por diante, num carrossel de "churning".
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É melhor voltar a ler:

"Without proper selection of participants and investment in the relationship, no relationship will last for too long or command any kind of a preference or premium price."

Recomendo este webinar Gaining Brand Traction com o caso da Towngas.

Curiosidade do dia

Este texto ""Perante estes factos, como é que o senhor doutor se atreve a dizer que o ensino superior tem um grande valor?"" não tem nada a ver com o caso concreto de Portugal, ou com a troika, ou com a "geração rasca".
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É uma discussão, é uma reflexão em curso em muitos países. Por exemplo:

• "The disruption to come"
• "Is college worth it?"
• "Higher Education Is Now Ground Zero For Disruption" onde se pode ler:

"results for many recent graduates are awful: one in eight recent college graduates is unemployed, and half of those employed hold jobs that do not require a college degree"

• "Thinking too highly of higher ed"
• "Finding ROI In Higher Education" onde se pode ler:

"The news is full of stories where students paid hundreds of thousands of dollars to go to college (and beyond) only to find themselves stuck in dead end jobs and unable to pay off the cost of student loans. We have a crisis in the US in higher education. The costs have risen and the benefits have declined.
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It has gotten to the point where I believe if you have to personally shoulder the cost of your higher education, you should think twice about the traditional model."

Recordar o destino dos doutorados no Reino Unido. e "Vai deixar de se atribuir mais de uma bolsa ao mesmo investigador" e "The future of the postdoc"

Globalização, uma maré a recuar

"I would bet on globalization slowly being in abeyance. I think with the benefit of hindsight, we will realize that 2007 was not just the peak year of the finance boom, but also the peak year of globalization, like maybe 1913. Happily, it hasn’t resulted in a world war, at least not yet, but I think we are in this period where globalization is steadily pulling back."

Recordar Janeiro de 2011:

"Defendemos há muito neste blogue que vamos a caminho de Mongo (foi em Novembro de 2007 que usei essa metáfora pela primeira vez) , que já passamos o pico da globalização massificadora e homogeneizadora e que, por isso, o futuro será povoado por muitas pequenas empresas, rápidas, flexíveis, diferentes e concentradas em servir nichos." 

Recordar também Janeiro de 2009 e Março de 2009.

Trecho inicial retirado daqui.

Qual é mesmo o nosso negócio?

Em "The Redefined No of the CFO" encontro esta frase:

“I think the hardest thing in business is actually finding out the right things to work on,”"

Momentos antes, no Twitter, tinha favoritado este tweet:

One of the key strategic questions for every organization is: what business are we really in? #HealthCare #VMHClivetweet
— Michael E. Porter (@MichaelEPorter) April 6, 2015

Gente que viu a Luz!

Em ""Não nos interessa competir no preço"", publicado no Caderno de Economia do semanário Expresso do passado dia 3 de Abril, encontrei:

""Portugal é um país de produtos diferenciados. Tem tradição e inovação no agroalimentar e é isso que importa 'vender", refere Amândio Santos. Os dirigentes da Portugal Foods e da Portugal Fresh garantem que já há muita inovação incorporada nos processos produtivos. "O agroalimentar português tem a particularidade de ter indústrias de topo, tanto ao nível da gestão como tecnológico e as empresas podem responder a pequenos lotes com muito mais facilidade, porque as grandes indústrias mundiais estão estandardizadas para grandes produções. Mas nós temos essa flexibilidade e isso permite-nos abordar mercados com uma gama de ofertas ajustada a uma procura específica", explica Amândio Santos. Manuel Évora acrescenta que "não nos interessa competir no preço" e assegura que Portugal é um ótimo sítio para produzir frutas e legumes. "Somos um país pequeno mas com condições únicas". O que é importante é encontrar parceiros internacionais que comprem os nossos produtos e que valorizem esta diferenciação."

Parece um texto escrito neste blogue, mais uns que viram a luz, mais uns que encontraram o seu Ananias.
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Li este texto e, logo a seguir li "How This Family-Run Organic Grocer Is Taking on Whole Foods" onde sublinhei:

"decided to stop selling "confinement dairy products," such as milk from cows that aren't allowed to graze." 

"Uma outra abordagem (parte VII)

Parte I, parte II, parte III, parte IV, parte V e parte VI.

Gostei neste artigo, "What service transition? Rethinking established assumptions about manufacturers' service-led growth strategies" de Christian Kowalkowski, CharlottaWindahl, Daniel Kindström e Heiko Gebauer, publicado em Industrial Marketing Management 45 (2015) 59–69, da sistematização dos caminhos como os fabricantes de equipamentos podem subir na escala de valor acrescentando serviços:

"we identify three distinct service growth trajectories, including both the expansion and standardization of service offerings to become: (1) an availability provider; (2) a performance provider; and, (3) an ‘industrializer’.
...
The transition from a transactional to a relational nature of the customer–provider relationship encourages a gradual implementation of increasingly proactive, flexible, customized, and long-term relationships with customers and partners. The transition from product to process-oriented offerings highlights the need to gradually move towards more complex offerings, add service components, and change the earning logic from discrete to continuous cash flows.
...
Additionally, rather than making a complete transition, many suppliers ‘increasingly work towards becoming more of a certain role’.
...
rather than transitioning from products to services, firms expand their business through the addition of new, and the bundling of existing, services to their portfolio, infusing higher levels of service into their offerings.
...
This paper shows that system suppliers generally perform several distinct roles simultaneously, rather than transitioning from one role to another on a product–service continuum."

Bom para relacionar com "Uma outra abordagem (parte I)"

Curiosidade do dia

"This finding isn’t just clarifying. It’s inspirational. It says that the college-admissions process, which millions of 18-year-olds consider the singular gateway of their young adulthood, is actually just one of thousands of gateways, the sum of which are far more important than any single one. While hundreds of thousands of 17- and 18-year-olds sit around worrying that a decision by a room of strangers is about to change their lives forever, the truer thing is that their lives have already been shaped decisively by the sum of their own past decisions—the habits developed, the friends made, and the challenges overcome. Where you go to college does matter, because it's often an accurate measure of the person you're becoming."

Fez-me lembrar aquela afirmação atribuída a Napoleão:

"queres saber como uma pessoa pensa? Procura saber que ideias estavam na moda quando ela tinha 20 anos." 

Trecho retirado de "'It Doesn't Matter Where You Go to College': Inspirational, but Wrong"

"They couldn’t be more clueless…”

O meu primeiro contacto com este tipo de consultores:

"hired a company that specializes in cost reduction, basically reducing any kinds of expenses at any cost!"

Julgo que foi em 90 ou 91. E também concluí:

"“Luis, it would be easier for you to become an astronaut then for them to understand anything about the value. They couldn’t be more clueless…”"

Trechos retirados de "HOW COST REDUCTION ACTIVITIES CAN DESTROY YOUR COMPANY!!!"

Criar e desenvolver procura

"Isely was so convinced of the health benefits of natural eating that she and her husband, Philip, started going door to door lending out nutrition books and taking orders for supplements. A business was born." 

1955, ninguém fala da alimentação. A alimentação não é problema, não é assunto. A fast-food a sério ainda está por aparecer.
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Alguém, por causa do seu caso pessoal, acredita. Ponto essencial, alguém acredita, alguém está convencido da sua missão.
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Como não pretende impingir, tem de criar a procura. Por isso, empresta livros sobre o tema, para aumentar o grau de conhecimento e alerta dos potenciais clientes. Quantas empresas falham neste ponto, quantas descuram a criação do seu mercado?
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Hoje:

"There's a staff nutrition coach and an educational book section in most stores, which do not sell any nonorganic produce or anything containing artificial flavors, colors, sweeteners, or preservatives. (The company maintains a long manifesto on what it won't sell and why on its website.) Those principles have sometimes hurt its sales: Recently, Natural Grocers decided to stop selling "confinement dairy products," such as milk from cows that aren't allowed to graze. That meant yanking Noosa, a best-selling yogurt brand. "You can't compromise your standards just to generate sales,""

60 anos depois, continua a aposta em aumentar o conhecimento, a informação dos clientes. Continua a adesão a valores que reforçam a identidade de uma tribo e transmitem confiança.
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Quantas empresas precisam de trabalhar esta disciplina de criar e desenvolver procura?
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A maioria dos produtores leiteiros aqui da minha zona, apesar de pequenos a nível europeu e americano, não poderiam vender leite nem produtos lácteos para esta, hoje, cadeia de lojas. As suas vacas também não pastam, passam o dia fechadas em compartimentos onde lhes chegam a ração.
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Foi ao ler esta pequena frase:

"decided to stop selling "confinement dairy products," such as milk from cows that aren't allowed to graze."

Que tive uma epifania sobre a agricultura portuguesa com futuro, como uma startup. Ideia que tenho de trabalhar melhor.

Trechos retirados de "How This Family-Run Organic Grocer Is Taking on Whole Foods"

Acerca da estratégia

Nem de propósito, na sequência de um tweet recebido, que vincava a cada vez menor relevância das estratégias corporativas:

"As I understand the term, strategy consists of two categories: corporate strategy and business unit strategy. [Moi ici: Eu acrescento um terceiro nível, o departamental ou temático] Corporate strategy consists of CEOs and top executives making just three basic choices:

• What should be the capabilities that distinguish the company?

• What should be the company’s comparative advantage in adding value to its individual businesses?

• What businesses should the company be in?

...
For a business unit, there are also three key decisions that cannot be delegated by its leader. They are different but no less fundamental:

• Who should be the customers that define our target market?

• What should be the value proposition that differentiates our products and services with those customers?

• What should be the capabilities that make our business better than any other in delivering that value proposition?

...
Implementing a strategy consists of all the decisions and activities required to turn the two sets of strategic choices I’ve just described into reality.
...
What, then, is execution? I define the term as the decisions and activities you undertake in order to turn your implemented strategy into commercial success. To achieve “execution excellence” is to realize the best possible results a strategy and its implementation will allow."

Trechos retirados de "Defining Strategy, Implementation, and Execution"

E porque não somos plankton (parte VI)

Parte I, parte II, parte III, parte IV e parte V.

Li este texto há dias "“Downsizing” as 21st Century Bloodletting"
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É claro que concordo com a sua principal mensagem. Contudo, ia deixá-lo passar sem o referir porque compreendo que em certas circunstâncias, mesmo numa PME, por vezes a resposta passa, também, embora nunca exclusivamente, por despedimentos.
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No entanto, a leitura de um aforismo recolhido por Nassim Taleb, fez-me centrar a leitura do texto de Mintzberg naquilo que defendo neste blogue com a metáfora de Mongo:

"XVIII 187. There are three types of large corporations: those about to go bankrupt, those that are bankrupt and hide it, those that are bankrupt and don’t know it."

Se acredito que estamos a caminho de um modelo económico baseado em PME, baseado em prosumers, baseado no DIY, baseado em diferenciação numa escala de variedade como nunca vimos, baseado em tribos de excêntricos fora da caixa, Mongo onde "we are all weird"; então, tenho de perceber aquela reacção que Mintzberg deplora, como uma resposta a esta corrente. Uma resposta estúpida, claro, porque não altera nada que permita reduzir o desajustamento, ainda o acentua mais porque baseada na eficiência. Uma alternativa é a seguida pela P&G (como contada na série "porque não somos plankton") embora creia que se trata apenas de comprar tempo para atrasar o desfecho final.
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Em tempos Tom Peters escreveu no Twitter:

"To BIG to CARE!"

Só conhecem um caminho para o sucesso: a eficiência.

Experiência versus preço

Neste artigo sobre Portugal, como uma pequena Florida da Europa, "Portugal, peaceful haven for wealthy European retirees", nos dois últimos parágrafos sublinho este pormaior:

"There is just one complaint, according to another resident, 66-year-old Alan Barker.
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"A cup of coffee costs three times less in Portugal but there are no real English pubs here," he said."

E pensei logo no poder do contexto, para viver a experiência que se procura e em como as experiências nos transformam, nos moldam e ficam a fazer parte de nós, cunhando a nossa identidade:

"while the happiness from material purchases diminishes over time, experiences become an ingrained part of our identity.
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"Our experiences are a bigger part of ourselves than our material goods," says Gilovich. "You can really like your material stuff. You can even think that part of your identity is connected to those things, but nonetheless they remain separate from you. In contrast, your experiences really are part of you. We are the sum total of our experiences."
...
shared experiences connect us more to other people than shared consumption.
...
"We consume experiences directly with other people," says Gilovich. "And after they're gone, they're part of the stories that we tell to one another.""

Mongo, entranha-se e fortalece-se assim. No Estranhistão, só membros autênticos da tribo percebem o poder da experiência procurada, co-construída, partilhada.
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Trechos retirados de "The Science Of Why You Should Spend Your Money On Experiences, Not Things"

O Dia da Libertação!

Primavera é isto

O perfume das frésias por todo o lado.

Curiosidade do dia

"This uniqueness and singleness which distinguishes each individual and gives a meaning to his existence has a bearing on creative work as much as it does on human love. When the impossibility of replacing a person is realized, it allows the responsibility which a man has for his existence and its continuance to appear in all its magnitude. A man who becomes conscious of the responsibility he bears toward a human being who affectionately waits for him, or to an unfinished work, will never be able to throw away his life. He knows the "why" for his existence, and will be able to bear almost any "how."
...
Research has shown that having purpose and meaning in life increases overall well-being and life satisfaction, improves mental and physical health, enhances resiliency, enhances self-esteem, and decreases the chances of depression. On top of that, the single-minded pursuit of happiness is ironically leaving people less happy, according to recent research. "It is the very pursuit of happiness," Frankl knew, "that thwarts happiness."
...
What sets human beings apart from animals is not the pursuit of happiness, which occurs all across the natural world, but the pursuit of meaning, which is unique to humans,
...
Having negative events happen to you, the study found, decreases your happiness but increases the amount of meaning you have in life."

"delayed gratification" a expressão q buscava para classificar o q tantas e tantas vezes o populismo de esquerda e de direita amaldiçoam
— Carlos P da Cruz (@ccz1) March 31, 2015

Trechos retirados de "There's More to Life Than Being Happy"

"the strategic imperative for a supplier"

"customers appraise the value of goods they purchase in use, and that exchange value determination is always provisional upon later experience. In other words, customers determine what they value-in-use and the marketer can only offer value propositions.
...
More important however is the idea that goods are service appliances through which customers derive their value-in-use.
...
service is the dominant logic for marketing,
...
service is an interactive process of “doing something for someone” that is valued.
...
When marketers switch to a value-in-use perspective, customers today are revealed as both producers and consumers who determine what is of value. The strategic role of the supplier then is to support the customer’s value creating processes with both service activities and goods that render service. Thus the strategic imperative for a supplier shifts to interacting as a service provider wherever and whenever worthwhile opportunities arise.
...
the emphasis on co-created value encourages experimentation in multiple ways of interacting with stakeholder groups - beyond the usual market-based divisions and roles and beyond short-term managerial agendas"

Trechos retirados de "The service-dominant logic and the future of marketing" de David Ballantyne e Richard J Varey

"Compete with No One"

"within any industry, when the growth goals are summed across competitors, there are simply too few customers to support everyone’s growth goals.  Said another way, there are too many competitors trying to eat the same pie.
...
The apex of this glorious battle is reached when companies no longer have points of differentiation and resort to competing on price.
...
To start, define the operating envelope (range of inputs and outputs) for all the products in the market of interest.  Once defined, this operating envelope is off limits and the new product must operate outside the established design space.  By definition, because the new product will operate with input conditions that no one else’s can and generate outputs no one else can, the product will compete with no one.
...
It’s time to push the organization toward the scary abyss of what could be very large new market, a market where the only competition would be no one.  And this is the real hard part – balancing the risk of a non-existent market with the reward of a whole new market which you’d call your own."

Trechos retirados de "Compete with No One"

"and it's not stupid"

Já depois de publicar "Contra o crescimento e pelo desemprego", comecei a ler o manual da qualidade de uma empresa que vou auditar em breve.
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Ao ler a política da qualidade... fiz logo a conexão com a frase de Martin:

"You only know that you've made a real strategic choice if you can say the opposite of what that choice is, and it's not stupid."

Sorri, ao pensar em quem relaciona políticas da qualidade com estratégia, sem passar no teste da frase de Martin.
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Fui à internet e googlei "política da qualidade" e escolhi uma:

"Na YYYYYY, almejamos criar e manter uma relação sólida e de confiança com os nossos Clientes, queremos que nos vejam como seu parceiro privilegiado. [Moi ici: O oposto deste sublinhado é estúpido, não é?] Para tal investimos na nossa capacidade de evolução e cumprimento das exigências dos Clientes, com as mais modernas inovações tecnológicas ao dispor da indústria têxtil.
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Neste espírito, temos a preocupação em fornecer aos nossos Clientes as soluções de acordo com as suas exigências, satisfazendo em pleno as suas necessidades e excedendo as suas expectativas [Moi ici: O oposto deste sublinhado é estúpido, não é?] no que diz respeito à qualidade do serviço pré e pós venda.
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Alem do cumprimento dos requisitos dos Clientes, comprometemo-nos a cumprir integralmente os requisitos legais, regulamentares e normativos aplicáveis, [Moi ici: O oposto deste sublinhado é estúpido, não é?] procurando sempre desenvolver as melhores práticas de gestão.
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Proporcionar a todos os colaboradores a formação profissional adequada, ferramentas de trabalho ajustadas às necessidades do processo produtivo, praticas de gestão capazes de conciliar a vida profissional com a vida familiar e um salutar ambiente de trabalho [Moi ici: O oposto deste sublinhado é estúpido, não é?] para que desta forma todos possam contribuir para desempenho de excelência da nossa Organização, e para a melhoria contínua do nosso Sistema de Gestão da Qualidade.
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Seleccionar os melhores fornecedores nas melhores condições de mercado, [Moi ici: O oposto deste sublinhado é estúpido, não é?] desenvolvendo para isso uma relação de parceria de forma a podermos satisfazer continuamente os requisitos dos nossos Clientes.
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Promover uma filosofia de trabalho eficaz que permita a toda a Organização encarar os erros e falhas da actividade como aprendizagem de melhoria, resolvendo os problemas / erros procurando as soluções e não os culpados. [Moi ici: O oposto deste sublinhado é estúpido, não é?]"

Parte da responsabilidade destas políticas da qualidade é da própria norma e, parte maior é dos consultores. Quem são os clientes-alvo? O que valorizam? Há realmente escolhas nesta política da qualidade?
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Em 2002, quando comecei a usar o balanced scorecard para criar sistemas de gestão do negócio que respondem também perante a ISO 9001, a primeira política da qualidade que ajudamos a redigir começou por mudar de nome, e chamou-se "Prioridades estratégicas". Depois, foi escrita tendo em conta duas escolhas fundamentais para o negócio:

• Quem são os nossos clientes-alvo?
• Quais são as actividades críticas para satisfazer os clientes-alvo?

No texto das prioridades estratégicas não se dizia quem eram os clientes-alvo, tornava-se claro, tornava-se explícito, o que é que os clientes-alvo valorizavam acima de tudo:

"Acreditamos que o sucesso da  XXXXX  passará seguramente pela capacidade de satisfazer os clientes.
 Queremos servir os clientes exigentes que procuram:
• Preços competitivos;
• Prazos de entrega cumpridos;
• Zero defeitos."

O velho QCD do Massaki Imai.
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É estúpido procurar servir clientes que não valorizam acima de tudo o preço? Claro que não, este blogue é o exemplo dessa missão.

Contra o crescimento e pelo desemprego

A propósito de "Procurem pelos sacrificados", ontem à noite apareceu o tweet da TVI24 que mereceu logo o meu comentário:

Mas alguém está contra o crescimento? RT @tvi24pt: Silva Lopes foi «defensor do crescimento económico de Portugal»
— Carlos P da Cruz (@ccz1) April 3, 2015

Como não recordar aqueles políticos que dizem que a estratégia é "Reduzir o desemprego!"
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Acaso faz sentido uma estratégia para, deliberadamente, diminuir o crescimento económico de Portugal?
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Acaso faz sentido uma estratégia para, deliberadamente, aumentar o desemprego em Portugal?
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Então, lembrei-me desta regra de polegar de Roger Martin acerca da estratégia:

"The very essence of strategy is explicit, purposeful choice. Strategy is saying explicitly, proactively: "We're going to do these things and not those things for these reasons."
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The problem with a lot of strategies is that they are full of non-choices. Probably most of us have read more than a few so-called strategies that say something like, "Our strategy is to be customer centric." But is that really a choice?
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You only know that you've made a real strategic choice if you can say the opposite of what that choice is, and it's not stupid. So, think about 'customer centric.' The opposite would be what? We ignore our customers? How does that work? Can you point out many companies that succeed and make lots of money ignoring their customers? Well, then being customer centric is not a strategic choice.
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What happens too often is that cyclical planning overtakes strategy development.
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This is because setting strategy is an art form, but it comes with a lot of bureaucratic baggage, and often the baggage gets ahead of making the purposeful choices.
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I would argue that 90 percent of the strategic plans I've seen in my life are really more accurately described as budgets with prose. Lots of prose at the front end of a budget. In some sense, that's a better budget than simply a budget that has only numbers. But it's still a budget; it isn't a strategy."

A minha velha guerra sobre o que são objectivos e o que são consequências... o poder da obliquidade... até Aristóteles dizia que não era feliz aquele que vivia procurando a felicidade.

Trechos retirados de "Roger Martin's Unconventional Wisdom"

Curiosidade do dia

Fonte.

Para reflexão

No Twitter, o @joaomiranda escreveu:

"Sabiam que, no 11 de Setembro, o voo 93 não foi usado como míssil porque a porta do cockpit não era blindada? (29 de Março)
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Segurança aérea chegou à fase em q nenhuma medida é melhoria de Pareto (2 de Abril)
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Ou se quiserem, estão a tentar fazer trading com ruído (2 de Abril)"

Lembrei-me logo deste postal "and then some":

""We rightfully add safety systems to things like planes and oil rigs, and hedge the bets of major banks, in an effort to encourage them to run safely yet ever-more efficiently. Each of these safety features, however, also increases the complexity of the whole. Add enough of them, and soon these otherwise beneficial features become potential sources of risk themselves, as the number of possible interactions — both anticipated and unanticipated — between various components becomes incomprehensibly large.
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This, in turn, amplifies uncertainty when things go wrong, making crises harder to correct ..."

E deste artigo "Why rules can’t solve everything" (um francês nunca escreveria isto, o ADN cultural impedi-lo-ia):

"Social work is difficult not because of the kinds of predictable situations that can be mitigated but because of the ones no one saw coming.
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But no amount of rules will prevent every case of child death.  Just like no amount of rules will eliminate every case of discrimination, every war, every instance of every bad thing that happens to humans.
...
Rules look after complicated problems in which the cause and the effect are clear going forward.  But the problems we are seeing now are complex, meaning that the cause and the effect are only obvious in retrospect.  ...  Retrospective coherence contains a dangerous pitfall for decision makers: it fools you into believe that the causes of a particular event are knowable."

"The strategic resource is the platform, not the assets it leverages"

Ontem tive a oportunidade de ler "Competing With Ordinary Resources", um artigo sobre a competição baseada em plataformas:

"Given the growth of Internet-enabled platform business models such as Airbnb’s, it seems time to highlight the strategic value of ordinary resources.[Moi ici: Uma expansão que, ao contrário do tradicional na indústria hoteleira, não se baseia na posse das infraestruturas físicas]
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The mobilization of massive amounts of ordinary resources through platform business models can outweigh the value of a few unique strategic assets.
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The ability to leverage massive amounts of comparatively ordinary talents and trivial assets through a platform and its ecosystem is not only a game changer, it questions the very principles of by-the-book strategies.
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1. Platform business models harness the hidden value of ordinary resources.
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2. The strategic resource is the platform, not the assets it leverages.
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3. Make sure the cost of the platform does not outweigh its value."

Algo que julgo que se conjuga bem com "Sonae quer internacionalizar conceito de mercearias Meu Super".
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O hipermercado secou o comércio tradicional, a velha mercearia. O interior das cidades ficou maduro para os Modelo, Pingo Doce, Lidl, Intermarché, Minipreço, ...
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Agora, as exigências de proximidade e comodidade voltaram a ter prevalência. Como assegurar preços competitivos no espaço do comércio tradicional? Aproveitando o poder da plataforma!

Tão syrizas que nós teimamos em ser

Qualquer pessoa percebe que o Syriza não estava preparado para ser um partido de poder na Grécia.
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A árvore conhece-se pelos frutos que dá.
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Por cá, muita gente, da oposição e da situação, teima em brincar ao Syriza. Por exemplo, esta história "Combustíveis simples chegam dia 17 a todo o país. Preço é o problema" onde se pode ler:

"Contudo, alguns agentes do mercado suspeitam que os combustíveis simples que a Galp, BP, Repsol e Cepsa vão passar a vender a meio do mês serão mais caros que os que estão à venda nos super e nos hiper, mesmo sendo exatamente o mesmo produto e custando uns oito a 12 cêntimos a menos que os produtos normais."

Suspeitam?! Eu não sou um agente desse mercado e nunca suspeitei, sempre tive a certeza e em "e encerro o meu caso" documento os meus argumentos desde Fevereiro de 2013.
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E aquele "mesmo sendo exactamente o mesmo produto" é tão básico... E o modelo de negócio?
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Um voo Porto-Milão via Ryanair ou via TAP é o mesmo produto?
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E o modelo de negócio de cada uma das empresas não é relevante?
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Outra história é "Combustível low cost não existe. O que há é a gasolina e gasóleo simples"
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O que me faz recordar algo que escrevi aqui:

"O low-price não depende só do produto, é resultado de todo um modelo de negócio que as pequenas bombas de combustível não vão poder emular. Receio que no futuro algumas pequenas bombas de combustível ainda venham a ter problemas com consumidores exaltados que estavam à espera do mesmo preço, pelo mesmo produto, que pagam na bomba de combustível do Pingo Doce da cidade mais próxima."

 Porque, como enquadro aqui:

"There is a real strategy called "low-cost," which can facilitate more attractive prices than competitors. But low prices unaccompanied by low costs is an approach to liquidation"

Há muitos anos, no tempo da TV a preto e branco, este anónimo de província já estudava química na universidade, ouviu um grupo de políticos discutir as evidências do "Caso Camarate" e um deles, advogado, defendia algo que, se fosse verdade, era o que os alquimistas procuravam, a transmutação. Segundo ele, um elemento químico encontrado nos destroços, ter-se-ia formado após o incêndio...
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Agora pensem no que os políticos dizem sobre o SMN e o desemprego jovem não estarem relacionados...

Procurem pelos sacrificados

E volto a "Strategy is the art of sacrifice".
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Sim, concordo que qualquer estratégia verdadeira traz consigo algum tipo de escolhas. As escolhas que se fazem para servir certos clientes, ou certos grupos da sociedade, implicam, necessariamente, a escolha de não servir da melhor forma outros tipos de clientes ou grupos.
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Dizer que as escolhas de uma dada estratégia beneficiam uns sem prejudicar outros, é uma forma de se perceber que o mais provável é não estarmos perante uma verdadeira estratégia.
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Por isso, uma estratégia acaba sempre por ter de sacrificar alguém. No Twitter, via @amayfield. encontro esta citação de Rumelt em "Good Strategy/Bad Strategy: The difference and why it matters":

"The first natural advantage of good strategy arises because other organisations often don't have one. And because they don't expect you to have one either. A good strategy has coherence, coordinating actions, policies and resources so as to accomplish an important end. Many organisations, most of the time, don't have this. Instead, they have multiple goals and initiatives that symbolise progress but no coherent approach to accomplishing that progress, other than 'spend more and try harder'."

Por exemplo, da próxima vez que um político, da oposição ou da situação, apresentar uma estratégia, procurem pelos sacrificados, ainda que estejam escondidos.

Curiosidade do dia

Fonte.
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Com outro método, mas para servir de referência com outros países:

Os portugueses ganham pouco quando comparados com os outros europeus. Contudo, quando se compara o peso dos salários no PIB, conclui-se que uma fatia importante da riqueza gerada vai para pagar salários. Talvez a conclusão deva ser, não ganhamos muito, geramos é pouca riqueza com os recursos que utilizamos.

Uma outra abordagem (parte VI)

Parte I, parte II, parte III, parte IV e parte V.

"Value always depends on the context in which a job is done because co-creation is inherently experiential. Value co-creation happens as customers integrate a unique set of resources through service provision to satisfy their distinct value priorities in getting a job done at particular times and locations. [Moi ici: Fazer a ponte para o SPIN selling]
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Value depends on context because customers have unique access to market, public, and private resources and unique personal knowledge and skills.
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Context also frames the demands and potential of resources used to get a job done. When, where, with whom, and on what a job is done alter the value priorities of a customer independent of any change in resources.
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Finally, value depends on context because each customer draws on their unique combination of experiences, culture, and mind to shape their value priorities and assign meaning to service received. In other words, customer involvement happens not only via the actions a customer takes to get a job done, but also by how they interpret and process information to define and assess value.
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As such, a deep understanding of context is a prerequisite to successfully competing with a service lens. To achieve this, companies must move from merely “monitoring” the customer environment to “connecting” with it.
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Context is neither fully within our control nor beyond our influence. Companies who see the market through a service lens, therefore, seek to shape how value is interpreted in distinct contexts, assist customers with accessing necessary resources within contexts, enable service delivery across varying contexts, and expand the potential of resources in specific environments."  

Trechos retirados de "A Service Lens on Value Creation: Marketing's Role in Achieving Strategic Advantage" de Lance A. Bettencourt, Robert F. Lusch e Stephen L. Vargo, publicado no número de Outono de 2014 da California Management Review.

Momentos e mudança no sector da moda

"The result is the latest wave of retail Darwinism: the classic American shopping emporiums that put downtown Main Streets out of business in the 1960s are now themselves on their way to extinction.[Moi ici: Será que ainda ouviremos nos media o choradinho a pedir apoios para salvar os centros comerciais?]

O tema, personalizado no caso da GAP, neste artigo "Inside GAP'S Plan to Get Back Into Your Drawers", já aqui foi abordado várias vezes, o futuro dos centros comerciais. Recordar "Versão beta", por exemplo.
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No entanto, o mais interessante é a própria história da GAP:

"The iconic brand [Gap] slept through the fast-fashion revolution fueled by the likes of European labels H&M and Zara; got lost amid competitors such as Uniqlo and Target, who offered basics and denim at higher and lower price points; overexpanded; and became too ubiquitous for today’s niche-minded fashion crowd. "We used to talk about the ‘Gapification of America,’ that notion of one size fits all," says WSL’s Liebmann. "That’s just not a proposition relevant to America now." Between 2006 and 2010, sales dropped every year at Gap’s North American stores; since 2013, store sales have continued to suffer.
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He is convinced that the company’s future will depend not just on delivering better product but on radical experimentation.[Moi ici: Interessante, porque isso é o que fazem os "ignorantes" empresários das PME que descobrem, que fabricam o seu futuro, enquanto os académicos lhes dizem que está tudo perdido, ou que precisam de se deslocalizar, ou de ter mais dinheiro] Gap thrived in the heyday of the mall—what Peck calls Retail 1.0—and floundered in the fast-fashion wave he calls Retail 2.0. Gap’s hope, he explains, is to leapfrog ahead to win in the Retail 3.0 era: a mobile-fueled future in which physical stores will have an entirely new role. "We’ve been doing business the same way for 40 years, and there are very few 40-year-old business models that are successful forever," Peck says. "Periods of disruption are periods of disproportionate opportunity," he continues, laying the  stakes. "More money is made during disruptive times—but is also lost—than is made during times of stability." So what will that store of tomorrow deliver?"

Ainda há dias escrevemos aqui no blogue sobre a superioridade económica do modelo Zara.

"Training customers to expect chronic discounts has become a destructive cycle at Gap. He knows that he has to "pull out the promo needle," as the industry puts it. To do so, Gap needs to ramp up its Retail 2.0 capability: Right now, he says, it takes the brand at least 10 months to get its new product ideas into stores. [Moi ici: Um barbaridade nos tempos que correm] That’s about three times as long as competitors like H&M and Zara, which have built their success by hopping onto the fashion world’s hottest trends and riding them. "We’re an industry that guesses a lot," says Peck, who is working with vendors across the entire supply chain to cut production time down to around 30 weeks.[Moi ici: 30 semanas? Ainda é muito! Por isto, também, é que o têxtil português está a fazer o seu regresso] "The faster you are in conceiving product and putting it on the shelf, the less risk there is."

E, como verdadeira cereja no topo do bolo...
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Os comentários que as pessoas fazem sobre a GAP, o seu site, os seus produtos e posicionamento.

Acerca da estratégia

Uma reflexão interessante sobre a evolução da estratégia nos últimos 30 anos em "Wanted: flexible corporate strategies for fast times":

"over the past 15 years companies have found rigid strategic frameworks hard to adapt to a fast-changing environment. The rise of the smartphone and social media, rapid growth in developing markets, a financial crisis in the developed world and the fall of totalitarian regimes in the Middle East have prompted corporate leaders to concentrate more on flexibility and execution.
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Managers are looking, he says, “not for crutches, but for something that can give them extra insights”.
Frameworks “force you to think through things analytically” [Moi ici: Mas nem sempre a análise resulta. Recordo cada vez mais Feyrabend e o "anything goes". Só assim se explica o sucesso das PME de tantos empresários "ignorantes", apesar da desistência dos académicos e especialistas], says Mr Mattes. He compares them with varieties of diet: “It doesn’t matter which one you use because, as long as you stick with it, it will have an impact.”

Sinto que tudo isto são sintomas da incapacidade de lidar com Mongo. As empresas grandes, os conglomerados, não têm a paixão precisa para lidar com as tribos de Mongo, nem a agilidade de David num mundo cada vez mais rápido.

Especulação sobre um caso de insucesso(?) (parte III)

Parte I e parte II.
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Quando saí da universidade em 1987, Cavaco Silva tinha acabado de ganhar a primeira maioria absoluta, Portugal estava de novo na moda e a SONAE ascendia ao estrelato na economia portuguesa.
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E foi na SONAE Indústria que tive o meu primeiro contacto com o mundo do trabalho. Por isso, a SONAE ocupa um lugar especial na minha história pessoal.
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Nos últimos tempos, as notícias sobre a SONAE Indústria referem um encolhimento, com a concentração da actividade em Portugal e na Alemanha. Ainda esta semana apareceu a notícia "Sonae Indústria concluiu venda de fábrica em França". Outras notícias foram ocorrendo ao longo dos últimos meses:

• (Fevereiro 2015) - Vou apenas especular
• (Outubro 2014) - Acerca da proposta de valor baseada no preço
• (Outubro 2014) - Curiosidade do dia (está tudo podre)
• (Julho 2014) - Pena que não haja espaço ...
• (Março 2013) - Curiosidade da manhã

Lembrei-me de escrever este postal ao ler estes trechos:

"That’s why a majority of the managers I surveyed said that routine and operational aspects of their work consume too much of their time.
...
There is little time to think about why you do what you do, about the meaning and purpose of your work beyond the immediate deliverables. It’s no wonder routine crowds out strategy.
...
learned the hard way that she was very efficient—at the wrong thing. She was not much different from many successful managers who continue to devote the bulk of their time to doing what they have learned too well. They define their jobs narrowly, in terms of their own areas of expertise, and confine their activities to where they have historically contributed the most value and consistent results.
...
To avoid the kind of competency trap Sophie fell into, you need to understand how once-useful mind-sets and operating habits can persist long after they have outlived their usefulness.
...
That is precisely what happens when we let the operational “day job” crowd out our engagement in more strategic, higher-value-added activities. Like athletes and companies, managers and professionals overinvest in their strengths under the false assumption that what produced their past successes will necessarily lead to future wins. Eventually we become trapped in well-honed routines that no longer correspond to the requirements of a new environment.
...
We enjoy what we do well, so we do more of it and get still better at it. The more we do something, the more expert we become at it and the more we enjoy doing it. Such a feedback loop motivates us to get even more experience."

Especulo que a mentalidade que criou o sucesso da SONAE Indústria dos anos 80 e 90 do século passado, passou o seu prazo de validade assim que o mundo mudou e Portugal a Europa Ocidental, deixou de poder ser competitivo nos custos. À muito que a mentalidade de engenheiro do século XX com o seu "Como podemos reduzir o custo unitário?" (que nos remete para dentro da fábrica, para a eficiência), já devia ter dado lugar ao "Como podemos aumentar o preço unitário"? (que nos remete para o utilizador final e para a co-criação de valor)
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Trechos retirados de "Act like a leader, think like a leader" de Herminia Ibarra.

Curiosidade do dia

No Reino Unido, por cada 100 doutorados quantos chegam a catedráticos? E quantos ficam a fazer parte dos quadros de investigação?

"Staying in academia when it isn’t right for you, staying simply because you can’t think what else to do, or staying because you feel frightened to try out something new is the failure. As a supervisor it is never pleasant to say to a student you’d be better off elsewhere but that is quite often bound to be the case. Not everyone is cut out for research and it would be very boring if they were; it would also leave great holes elsewhere in our economy! But, as one blogger implied recently maybe the system is failing when it doesn’t kick people out fast, not when it does."

Imagem e trecho retirado de "Thinking about the Pipeline"

Para reflexão

Andei ontem com este texto "How Faribault Woolen Mill Revived A 150-Year-Old Brand" no Cabinet, para o ler num momento com mais calma. Acabei por só encontrá-lo já depois de jantar. Também foi por essa altura que, via Facebook, li "80 cêntimos o quilo" no Roteiro Oficinal do Porto.
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Dá para recordar um comentário que o Miguel fez em tempos aqui no blogue:

"Hoje em dia o denim mais procurado pelos especialistas é o japonês, feito com os teares comprados aos americanos quando estes os trocaram por outros mais eficientes."

Dá também para recordar aquele título de Outubro de 2006 "Portugal ganha a maior rotativa do mundo".
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Leio no Roteiro Oficinal do Porto:

"Quem me conhece sabe que não sou saudosista, não trabalho na defesa do património, nem sou grande fã de preservação museológica. Mas isto interessa-me porque a maquinaria que está a ser derretida é funcional, de alta qualidade e com muito valor a vários níveis, tanto na especificidade da sua função, como na qualidade da construção, que é dificílima de replicar hoje em dia.
...
Infelizmente, vigiar a maquinaria com valor que vamos encontrando, para que não tenha o mesmo fim, é impossível. Mas para quem, como nós, pensa neste tipo de ofícios como actividades com grande valor económico e social, saber que são derretidas silenciosamente as máquinas e ferramentas que os tornam possíveis e produtivos, faz doer o coração."

 Ontem alguém me dizia, custa-me a crer que seja verdade, que os programas  comunitários que agora apareceram, só apoiam a criação de postos de trabalho de licenciados... é a mesma doença provinciana associada aos fabulosos programas de inovação que referi acerca da Chicoração.
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O primeiro texto referido lá em cima, conta a história de uma empresa têxtil vertical americana, com máquinas com 150 anos e que foi resgatada. Alguém olhou para as máquinas com 150 anos, muito mais lentas e ineficientes que as actuais e disse:

“There was no point in going to all the effort of bringing this back to compete with China and India,”

Neste exemplo americano, conta-se a história de uma empresa que em 2011 estava morta, destruída pela globalização e pela falta de paciência estratégica da sua gestão, e que hoje está forte e pujante porque apostou na autenticidade de uma história, de uma marca que dizia muito ao consumidor norte-americano:

"Heritage American goods are a desirable consumer space today"

O pensamento estratégico genuíno equacionou antes, em que campeonato, em que estratégia, em que posicionamento, isto que somos pode ter uma hipótese de sucesso?
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É claro que uma oficina de tipografia não pode aspirar a um posicionamento de mercado de massas de topo, com base numa marca histórica. O que é que uma oficina de tipografia deste tipo pode fazer com vantagem, face aos gigantes actuais? Deve haver um nicho de trabalhos, ou de clientes, que talvez sustentasse a oficina, apesar da carga fiscal e da segurança social. Recordo logo o desafio da artesã: mudar de mercado:

• (Fevereiro 2015) - Não mudar de produto, mudar de mercado. Um exemplo
• (Outubro 2014) - Qual é o nicho? (Com uma ligação ao tema do último livro de Malcolm Gladwell sobre o que é que é mesmo uma desvantagem)
• (Junho 2014) - Mudar de prateleira, mudar de mercado, mudar de significado
• (Janeiro 2014) - Outro exemplo de decomoditização
• (Dezembro 2013) - Têm de mudar? 
• (Dezembro 2013) - É exactamente o mesmo desafio da artesã
• (Fevereiro 2013) - Pós-geografia
• (Fevereiro 2013) - Uma perspectiva interessante

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Claro que aquele trecho do Roteiro, sobre a fraqueza humana é forte:

"Já ouvi falar de casos em que preferiram vender por menos dinheiro à sucata do que a quem ia dar bom uso às máquinas, simplesmente para impedirem que alguém fizesse com aquela maquinaria o que eles não conseguiram."

Pensei nos crimes de violência doméstica em que um parceiro é morto pelo outro, porque este não suportava a perda para outrem de alguém que consideravam sua posse, e mais, que esse alguém pudesse ser mais feliz com um eventual novo parceiro.

Acerca da análise SWOT e do leite

A propósito da análise SWOT:

"What is a strength? When we say “strength,” we are loading the concept with a silent context. Context is what gives the word meaning in the first place. There is no such thing as a universal strength in business life. I cannot think of a single strength that is a strength in all contexts. A strength in one context can be a weakness in another context."

Recordar:

• "Transformar Ameaças em Oportunidades" 
• "Acerca da formulação da estratégia"
• E, principalmente, "Assim, partem já derrotados" e parte II.

"A strength is only a strength in the context of the strategic choices at the heart of strategy: [Moi ici: Tão Roger Martin] where you’ve chosen to play and how you’ve chosen to win in that specific space. For that matter, a weakness is only a weakness in the context of a where-to-play/how-to-win choice. The same holds for opportunities and threats.
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My point: if you start your strategy efforts with a SWOT, without having an explicit, and explicitly different, strategic choice, the poor schmo who’s actually doing that SWOT has decide what to pay attention to and what to ignore. ... And the easiest thing for the SWOTer to do? Assume the current strategy. “Given our current plan, our SWOT looks like this.”"

Agora imaginem qual o enquadramento para qualquer reflexão estratégica sobre o futuro do leite em Portugal... por todo o lado só medo "Fim do regime de quotas leiteiras na Europa traz receios aos Açores", qual a mensagem subliminar?
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A mudança é uma ameaça, não uma oportunidade.
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A alternativa:

"I used to be agnostic on SWOT. No longer. I’m violently against it as the starting point for strategy.
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I now think it’s far better to think through various strategic choices, ask what would have to be true for those choices to be good ones, and explore those hypotheses through valid experiments, before ever locking and loading on a strategy. It’s creative and divergent thinking, which is the polar opposite of the convergent thinking that fuels planning and analysis."

Trechos iniciais de "SWAT YOUR SWOT…FOREVER"
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BTW, às vezes fico com a impressão que sou iludido pelos media e pelo seu efeito de amplificação do lado negativo. A verdade é que no texto referido acima também se pode ler:

"Em 2015, o primeiro ano sem limitações à produção, prevê-se que as entregas de leite aumentem cerca de 1%."

É claro que se uns produzem mais e se a procura é a mesma, alguém vai ficar de fora.

Acerca das infecções hospitalares

A propósito de "STOP às infecções hospitalares. Doze hospitais unidos no combate" recordo:

• "O sentido das prioridades" (Setembro 2011)
• "Uma simples checklist... "Já lavou as mãos?"" (Janeiro de 2008)
• "O efeito checklist" (Janeiro 2013)

"Each year, according to the U.S. Centers for Disease Control, two million Americans acquire an infection while they are in the hospital. Ninety thousand die of that infection. The hardest part of the infection-control team’s job, Yokoe says, is not coping with the variety of contagions they encounter or the panic that sometimes occurs among patients and staff. Instead, their greatest difficulty is getting clinicians like me to do the one thing that consistently halts the spread of infections: wash our hands.
...
Our hospital’s statistics show what studies everywhere else have shown — that we doctors and nurses wash our hands one-third to one-half as often as we are supposed to. Having shaken hands with a sniffling patient, pulled a sticky dressing off someone’s wound, pressed a stethoscope against a sweating chest, most of us do little more than wipe our hands on our white coats and move on — to see the next patient, to scribble a note in the chart, to grab some lunch." (aqui)

O exemplo dos moldes

Interessante, dado o presente sucesso da indústria de moldes:

"Like most European manufacturers, Portuguese mould makers are unable to compete on price alone. Those who take advantage of the latest technology, such as a combination of EDM technology and high-speed machining, will have an edge up on the competition.
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Even the casual visitor to some of Portugal's mould making shops walks away impressed by the heavy investment in advanced machine tools. Mould makers have been systematically upgrading their equipment with several objectives in mind: speeding up production, maximising flexibility, automating processes for unmanned operations and maintaining high-quality standards in order to remain competitive.
...
With €115m of investment in R&D over the last five years, Portuguese mould makers have nearly doubled their export and production rate, with around 90% of their products going into markets such as Spain, Germany, France, Poland, the US and Mexico."

BTW, ontem mandei este texto, para uma empresa portuguesa que exporta as suas máquinas para todo o mundo, com o desafio. Quando começam a fazer este tipo de marketing?

Recordar "É preciso marketing"
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Trechos retirados de "Portuguese mould makers pushing the limits"