Curiosidade do dia

"The Economist antecipa crescimento lento da economia portuguesa até ao final de 2016"

Vai ser lindo!

Value-Based Pricing?

A propósito deste artigo, "A Quick Guide to Value-Based Pricing", não consigo deixar de pensar que não concordo com a interpretação do autor sobre o que é o Value-Based Pricing:

“Value-based pricing is the method of setting a price by which a company calculates and tries to earn the differentiated worth of its product for a particular customer segment when compared to its competitor.”

Sim, acho que tem a ver com "a particular customer segment".
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Não, acho isto que se segue errado:

"2) Compare with next best alternative. This pricing method only works when the target segment has a specific competitor’s product they can buy instead. Value-based pricers always ask the question: “What would this segment buy if my product wasn’t available?” This “next best alternative” for the target is the essential point of comparison for calculating the value-based price. For products that are truly new, without peers, the value-based pricing methodology won’t work well."

Julgo que o autor confunde competition-based pricing com value-based pricing.
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Harry Macdivitt e Mike Wilkinson em "Value-Based Pricing: Drive Sales and Boost Your Bottom Line by Creating, Communicating and Capturing Customer Value" definem value-based pricing como:

E começam o capítulo intitulado "Competion-Based Approaches" com:

"In competition-based pricing, we compare the features and specifications of our product with those of the competition and make a judgment about how the product should be positioned and priced."

O value-based pricing procura identificar os benefícios (económicos e emocionais) que o cliente vai sentir por causa da oferta. Depois de reconhecidos, ambas as partes partilham os ganhos criados pela interacção.

"There is no such thing as an average or old-fashioned business"

"The lesson is as direct as it is disruptive: There is no such thing as an average or old-fashioned business, just average or old-fashioned ways to do business. The thrill of breakthrough creativity can be summoned in all sorts of industries and all walks of life if executives and entrepreneurs are prepared to reimagine what’s possible in their fields. In fact, the opportunity to reach for extraordinary may be most pronounced in settings that have been far too ordinary for far too long."

Uma mensagem bem na linha daquela lição que aprendi há cerca de 10 anos:

“… there are no “sunset” industries condemned to disappear in high wage economies, although there are certainly sunset and condemned strategies, among them building a business on the advantages to be gained by cheap labor” 

Claro que o mais fácil é vender maçãs como sempre se venderam maçãs, ou vender têxteis como sempre se venderam minutos de trabalho. Ou vender serviços de contabilidade como um serviço de cumprimento de legislação.

Trecho retirado "There’s No Such Thing As an Average Business, Just Average Ways to Do Business"

"A indústria de moldes tem uma grande dependência da indústria automóvel. A Cefamol acredita que isso possa ser uma ameaça, mas é, diz, uma oportunidade."

A vida real é mesmo assim. Não há oportunidades nem ameaças intrínsecas, tudo é subjectivo, tudo depende da postura. Recordar "Transformar Ameaças em Oportunidades" e "Estratégia e pontos fortes, o ovo ou a galinha".
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Ou, recordar Covey:

"Não é o que acontece que conta, é o que nós decidimos fazer com o que nos acontece."

Todas as hipóteses têm um lado solar e um lado lunar. Quem tem medo compra um cão!


Trecho retirado de "Cefamol: "Foi a indústria automóvel que nos deu possibilidade de estarmos onde estamos hoje""

Balanced Scorecard (parte IV)

Parte I, parte II e parte III.

Escrevia na última parte.
5.Agora depois da destruição dos mitos estão criadas as condições para começar a construir algo. Se a empresa existiu até agora é porque fez alguma coisa bem. Precisamos de encontrar essa coisa boa e verificar se pode ser o alicerce para uma nova vida.

Agora, a teoria e as abstracções não nos servem de nada. Temos de começar por aquilo que já hoje funciona, apesar dos resultados globais negativos da empresa. Recordar:

• "A ideia é um resultado, não um começo"
• (Sobretudo este postal) "Do concreto para o abstracto e não o contrário"
• "analisamos os meios que temos e imaginamos futuros possíveis" (parte II)

Para os que esperavam começar pela análise SWOT, recordo:

• Estratégia e pontos fortes, o ovo ou a galinha
• Vantagem é uma classificação subjectiva

O que pretendemos é, de certa forma, simular, através da pesquisa, o que se aprende com o fuçar (aqui, aqui e aqui). Ainda ontem encontrei este artigo, "Do Economic Moats Happen By Accident?", de onde sublinhei:

"Successful companies do not create moats. They happen naturally or by accident. Companies that attempt to create moats usually do so at the cost of not spending time on further delighting their customers – which almost always backfires."

Como encontrar essa coisa boa, esses resultados que possam servir de alicerce para a transformação necessária?

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Vamos às vendas e aos resultados!
Se pegarmos nos números e os distribuirmos pelos quadrantes que panorama obtemos?

Quantos clientes temos com preços altos e margens apertadas? Como seriam os resultados da empresa sem eles? Quanto é que a facturação cairia e o lucro subiria sem eles?
Quantos clientes temos com preços baixos e margens elevadas? Por que é que eles trabalham com a empresa e por que é que as margens são elevadas? Como seria diferente a empresa se trabalhasse só para eles? O que teria de fazer a empresa de diferente para conseguir seduzir mais clientes como estes?
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Ás vezes obter as margens cliente a cliente é difícil. Por isso, podemos ter de recorrer a:

Normalmente, preços baixos conjugados com pequenas quantidades estão associados a problemas, a custos que não estão a ser transmitidos para os preços (mudanças e limpezas de linha, flexibilidade, rapidez, materiais específicos).
Quantidades grandes conjugadas com preços elevados é uma combinação quase sempre interessante. Quem são estes clientes? O que têm de comum? Por que escolhem este fornecedor?
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Outra abordagem possível pode passar por:

Clientes do preço baixo e pouco organizados? A empresa perde dinheiro com eles de certeza. Há tempos, uma empresa na situação 2 (ver parte I) ao fazer esta análise meteu o grupo Inditex (cliente B2B) no quadrante do preço baixo conjugado com muita organização. Esta é uma boa pista para saber se o negócio do preço é viável: os clientes são muito organizados? (Hoje vou estar numa empresa com o principal cliente naquele quadrante com o ponto de interrogação)
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Esta abordagem pode ser complementada com uma análise mais qualitativa, por exemplo:

• com que clientes gostam mais de trabalhar?
• com que clientes conseguem fazer a diferença?

Continua.

Curiosidade do dia

"DBRS: Fraco crescimento e elevada dívida pressionam rating de Portugal"

Oh! Não estava nada à espera!

Por que é que a internacionalização é fundamental?

Por que é fundamental para as PME de sectores transaccionáveis apostarem na internacionalização?
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Basicamente por isto:

"De acordo com o recente estudo “Global Survey Growth Retail Strategies”, desenvolvido pela Nielsen, os consumidores portugueses são especialmente atraídos pela variável preço: 77% dos inquiridos confessam perder algum tempo para encontrar as verdadeiras “pechinchas” (mais 16 pp comparativamente à UE). Os portugueses são também claramente atraídos pelos produtos com ingredientes saudáveis (62%)."

As PME, portuguesas ou não, não são muito boas a competirem pelo preço mais baixo. Essa proposta de valor é a mais adequada para os gigantes que podem usar e abusar de vantagens de escala. Claro que nos sectores transaccionáveis os gigantes pensam em grande e colocam as unidades produtivas em países de mão de obra barata.
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Assim, as PME portuguesas para serem competitivas têm de apostar em propostas de valor onde possam ser competitivas - tudo menos o preço - e em mercados onde os consumidores valorizem mais essas propostas alternativas. Um pouco como o que escrevi uma vez sobre as empresas alemãs "Empresas pequenas concentradas em nichos mundiais". Recordar também "O fim da barreira geográfica"

Trechos retirados "O que mais atrai o consumidor português? O preço e as promoções são os fatores que mais influenciam as decisões de compra dos consumidores portugueses"

Reflexão acerca da Efacec

Três pontos prévios:

• Não ponho em causa as decisões da empresa. Reconheço legitimidade à sua administração para tomar as medidas que muito bem entende, até porque tem acesso a informação de que eu não disponho.
• No último dia de trabalho antes de férias, em conversa com o administrador-delegado de uma empresa, acerca do controlo de gestão, ouvi a estória de uma empresa que resolveu colocar o dispositivo da Via Verde em todas as viaturas de serviço com um conjunto de condições para os utilizadores. Ao fim do segundo mês retirou tudo, tal era a quantidade de fraudes.
• Trabalhei numa empresa da indústria química em Estarreja que resolveu em 1989 dar aos seus trabalhadores um seguro de saúde com condições únicas em Portugal na altura, pioneira mesmo. O seguro acho que durou dois anos, até champõ para o cão as pessoas metiam nas suas despesas de saúde.

Acerca da Efacec, o bom (especulação) e o mau:

• Isabel dos Santos corta salários a engenheiros da Efacec
• Engenheiros da Efacec contestam retirada de viaturas atribuídas pela empresa

Acerca do bom apenas especulo:

• E o bom é para a equipa de Isabel dos Santos que tem uma ideia e resolveu colocá-la em prática. Controlar os custos e eventualmente acabar com exageros e até, quem sabe fraudes. Até porque ninguém está a imaginar a empresa a não fornecer meios de deslocação para o acompanhamento de obras.

Acerca do mau, julgo que, infelizmente, não ando muito longe:

"Contactada pela agência Lusa, a administração da Efacec diz ter identificado “a necessidade de proceder a um conjunto de intervenções indispensáveis à otimização da produção industrial e atividade comercial da empresa, com vista à obtenção de ganhos efetivos de produtividade, competitividade e sustentabilidade”, mas assegura o respeito pelas “melhores práticas laborais e sociais”, tendo “as estruturas sindicais e todas as pessoas envolvidas” sido informadas “com a máxima antecedência possível”."

A administração da Efacec está prisioneira do século XX. A administração da Efacec acha que no século XXI se ganha produtividade a sério e competitividade actuando sobre o denominador da equação:

Portanto, presumo que a administração da Efacec pretende rentabilizar o investimento na empresa com base numa proposta de valor baseada no preço mais baixo. Algo que vem na linha do que tínhamos intuído no ano passado:

"A aposta crescente em Angola, e em outros mercados africanos, significa que deixará de ter recursos para trabalhar o mercado norte-americano? Se sim, é uma genuína escolha estratégica legítima. Terá consequências na gama de produtos e nas margens? Implicará produtos mais maduros? É uma mudança importante nos factores críticos de sucesso, que implicará outros tipos de competências."

Aprendi há muitos anos que o negócio do preço não é para quem quer é para quem pode. Aprendi também que preço baixo e inovação, em simultâneo, não casam nada bem. O negócio do preço concentra-se em reduzir custos unitários, por isso faz sentido o:

"“Estas intervenções estão integradas nos programas de melhoria operacional de 2013 e 2016 que preveem medidas de redução de custos com fornecimentos, fundamentalmente de custos indiretos”"

O negócio da inovação concentra-se em aumentar preços unitários.

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Se a Efacec está no negócio do preço tem é de pensar em mudar de modelo de negócio, em mudar de regras do jogo.

Aposto mais no product mix (parte II)

Parte I.
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Eis o que consegui apurar.
Qual o perfil das exportações portuguesas em 2013 e 2015?
Qual o preço médio por cada tipo de produto em 2013 e em 2014?

Interessante como o nosso exercício nesta série, "Comparações enganadoras (parte IV)", com o exemplo dos golos em vários desportos, é ilustrado na figura acima.
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O preço médio do calçado em cada tipo sobe, de 2013 para 2014 e, no entanto, o preço médio do calçado português baixa, por causa da recomposição das percentagens.
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Acredito que a alteração do product mix é a principal causa para esta evolução do preço médio.
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BTW, aposto que aquela subida do preço médio dos sapatos de plástico e borracha tem mão da Lemon Jelly também.

Balanced Scorecard (parte III)

Parte I e parte II.
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Escrevia no final da última parte: Quando os negócios correm mal a tentação é fazer uns descontos e tentar seduzir clientes por essa via. Normalmente essa é uma via que acelera o caminho para a desgraça.

1.Então, começo a minha intervenção demonstrando o perigo dos descontos introduzindo o Evangelho do Valor. Fazem-se os descontos e os clientes ganhos nunca compensam a perda de receita e a situação ainda se agrava mais.

2.Depois, dedico-me a destruir a Torre de Babel em que as cabeças da gestão estão encerradas: a crença de que só existe um tipo de cliente, o que valoriza o preço acima de tudo. Começo pelos 3 extremos, pelas 3 propostas de valor de Treacy e Wiersema, ou de Porter e mostro a impossibilidade de tentar ser bom para todos ao mesmo tempo, chegando a esta figura do livro:

E referindo o precioso esquema de Terry Hill que usei aqui:

3.Chega o momento de introduzir o tema da polarização dos mercados, para tirar ilusões quanto ao mercado do meio-termo. Ou se é bom num extremo ou no outro, tentar ser carne e peixe ao mesmo tempo não resulta. Aquilo a que chamo tecto de vidro do desempenho das PME.

4.Para finalizar apresento a curva de Stobachoff, a metáfora de Bruce Jenner e os salami slicers. Tudo no sentido de despertar a necessidade de fazer escolhas: quem são os clientes-alvo?

5.Agora depois da destruição dos mitos estão criadas as condições para começar a construir algo. Se a empresa existiu até agora é porque fez alguma coisa bem. Precisamos de encontrar essa coisa boa e verificar se pode ser o alicerce para uma nova vida.

Continua.

Curiosidade do dia

"Banco Central Alemão propõe aumento da idade da reforma dos 67 para os 69 na Alemanha"

Só em Portugal é que o Ponzi da Segurança Social não é assunto, estranho.

Análise do preço de uma sapatilha

Primeiro o disclaimer: é uma fonte, não sei qual a sua credibilidade.

Não resisti a publicar esta figura:

"Chart 3 provides a clear breakdown of the cost of a sneaker, and the impacts of the retail markup on the overall cost. By analyzing the cost breakdown of a sneaker, which was produced in Indonesia, it becomes obvious that brand companies and retailers profit most from retail markups, and that the profits are not shared fairly with the workers responsible for shoe production."

O potencial de subida na escala de valor com a adopção de marca própria e com o bypass ao comércio tradicional é uma grande tentação mas não é nada fácil.
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Figura e trecho retirado de "Does the shoe fit? An overview to global shoe production"

Aposto mais no product mix

Recentemente em "Calçado e previsões" referi o documento "Footwear Consumer 2030" onde se pode ler, acerca do couro:

• "An increase in leather demand from other sectors is pushing prices up"
• "Change in the produt mix, with leather potentially becoming a niche oriented product"
• "Higher leather prices will allow new materials to emerge, such as plastics and synthetics"
• "Social norms will be effective wheels of change"
• "Leather vs Synthetic. Which are greener?"

Algo que pode ser resumido em:

Atenção aquele "Alteração do product mix do calçado".

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Qual o product mix do calçado fabricado em Portugal? No World Footwear Yearbook de 2015 pode ver-se:

Ainda no mesmo documento, acerca de Portugal pode ler-se:

"Portugal is highly specialized in leather footwear which it exports primarily to European markets. Neighbouring Spain is the main supplier of imports which consist mostly of rubber & plastic and textile footwear."

Recentemente foi possível ler "Lemon Jelly. Sapatos da Procalçado já chegam a 30 países". A Lemon Jelly é uma marca de sapatos de couro? Não! Então, por muito bem vendidos que sejam, serão sempre mais baratos que os sapatos de couro. Assim, o preço médio do calçado português baixa, não porque os preços dos sapatos de couro baixem mas porque o product mix dos sapatos portugueses se está a tornar menos baseado no couro (ver figura sobre a situação em 2013).

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Entretanto, hoje leio "Portugal perde terreno: França já exporta sapatos mais caros" e a justificação continua a não me satisfazer. Acredito mais na alteração do product mix do que em outra coisa.

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Recordar a treta do ano passado "Acerca de um título mal escolhido"

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Amanhã vou pedir para consultar o World Footwear Yearbook de 2016. Prometo trazer o resultado da pesquisa.

Balanced Scorecard (parte II)

Parte I.
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Numa situação tipo 3, quando se começa, a única certeza é que o que existe hoje não serve para o futuro. Por isso, vai ser preciso construir uma nova alternativa para o futuro.
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No último projecto Balanced Scorecard que facilitei, no relatório da primeira sessão de trabalho escrevi antes de mais nada:

"Ponto prévio

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Estratégia é escolher.

Estratégia é renunciar.

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Um consultor não faz escolhas nem renúncias em nome de uma empresa.

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Um consultor é um outsider que facilita as reflexões que levam as empresas a fazer escolhas e renúncias. E quando decisões são tomadas, o consultor deve ainda fazer o papel de advogado do diabo, para que a empresa tome consciência das consequências dessas decisões. 

Todas as decisões, todas as escolhas e renúncias acarretam riscos que devem ser avaliados."

Nem de propósito, ontem durante a caminhada matinal li este working paper "Strategy and the Strategist: How It Matters Who Develops the Strategy", de um autor que muito aprecio, Eric Van den Steen:

"when or why should a company’s strategy be developed by its CEO – the paper shows that strategy formulation by the CEO (or by a strategist with control over the right decisions) leads to both a better strategy and better execution when the strategic decision is controversial. [Moi ici: E para uma empresa na situação 3 o mais provável é que a decisão seja controversa porque vai passar por uma mudança de vida] With regard to the second question, the paper shows that a strategist’s vision (as a strong belief) may improve implementation, but only if two conditions are met: the strong belief must be about a strategic decision and that decision must be controlled by the strategist. Vision about non-strategic decisions may in fact hurt the strategy’s implementation."

Numa situação tipo 3 as coisas não poderão continuar como estão e não basta uma melhoria de eficiência, é preciso mudar de "jogo", é preciso mudar de modelo de negócio.
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O Normalistão, o modelo económico do século XX, deixou-nos a herança mental de que os clientes são todos iguais e que o preço é a variável mais importante para eles. Assim, a maioria das PME, imersa nesta visão económica, compete pelo preço e tenta ser tudo para todos, tenta ter o melhor preço e, em simultâneo, tanto oferecer pequenas como grandes séries.
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Quando os negócios correm mal a tentação é fazer uns descontos e tentar seduzir clientes por essa via. Normalmente essa é uma via que acelera o caminho para a desgraça.
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Continua.

"you are not selling a one size fits all offering"

"When you lose a deal, you own that loss. You have to believe that you could have done something different, something that would have turned the tables in your favor. Most of the time, there is something that you could have done that would have helped you win the business. But, not always.
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Your business strategy can preclude you from winning deals. In fact, if you sell constantly with your company’s overall business strategy, you will lose deals because your business strategy is designed to ensure you lose.
...
If you work for a company that has made the decision to compete by creating compelling, differentiated value, that choice is going to preclude your ability to win by having the lowest price—or even by matching a competitor’s price.
...
Sometimes, however, your prospective client purchases a lower price, a lower value solution, because their constraint is real and difficult to overcome. In this case, your business strategy protects you from taking business that doesn’t allow you to deliver the value intended because you can’t afford to deliver it at a lower price.
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These losses come with the choice of strategy. This doesn’t mean you’re wrong, and it doesn’t mean that your strategy is wrong. It means that you are not selling a one size fits all offering."

Recuar a 2008 e a uma frase que ficará para sempre gravada na minha mente:

"the most important orders are the ones to which a company says 'no'." 

Trechos retirados de "When Your Business Strategy Means You Do Not Win Deals"

Balanced Scorecard (parte I)

Quando começo a trabalhar com uma empresa num projecto balanced scorecard a primeira pergunta é: qual é o desafio?

1.A empresa tem bons resultados e pretende melhorar ainda mais? E pretende tomar consciência daquilo que tem corrido bem, fruto do não deliberado, para passar a fazer batota, para passar a fazer conscientemente o que surgiu do "acaso".

2.A empresa sente que está no momento de mudar de vida para aproveitar uma oportunidade que percepciona.

3.A empresa não tem bons resultados e pretende melhorar?

Nas situações 1 e 2 há já uma base de trabalho, a realidade que existe, no primeiro caso, e a realidade que se escolheu, no segundo caso.

No entanto, a situação mais comum é a terceira. Corrijo-me, esta foi a situação mais comum nos meus primeiros anos. Numa primeira fase, qualquer trabalho com PME industriais era do tipo 3, estávamos na primeira década do século XXI e o desafio era dar a volta ao desafio chinês. Depois, com a chegada da troika, o mesmo tipo 3 apareceu mas com empresas que operavam no mercado interno. Depois de 2008, as PME industriais com que trabalhei tinham já sobretudo desafios do tipo da situação 1. Nos anos mais recentes sinto uma tendência para o surgimento crescente de situações do tipo 2, talvez porque há um ciclo económico a encerrar-se e a criar oportunidades que estavam vedadas. Por exemplo, o aumento dos custos na Ásia tem sido tal que já há empresas industriais portuguesas a equacionarem entrarem em desafios baseados no preço para o mercado B2B a nível europeu.

Uma situação do tipo 3 tem a particularidade de começar com uma zona cinzenta, não se sabe qual o passo seguinte. Depois de se saber qual é o passo seguinte a situação transforma-se num desafio semelhante ao das situações 1 ou 2.

Comecemos então pela situação do tipo 3.

Continua.

Something Wonderful Will Happen

Como é que os prisioneiros do século XX vêem a competição?
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A competição pelo preço.
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A competição que faz os grandes ficarem cada vez mais grandes e vai "limpando" do mercado os actores mais ineficientes, os actores que não cresceram o suficiente.
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Só que agora estamos no século XXI e, para já, o século XXI é o Estranhistão, é Mongo.
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No Estranhistão continuam a existir as empresas grandes, cada vez menos porque as maiores vão eliminando as maiores menos grandes, menos organizadas, menos eficientes. Contudo, para as empresas pequenas o pior já passou! E agora é sempre a abrir!
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No Estranhistão os clientes não gostam de ser tratados como plancton. E se o online veio satisfazer os clientes overserved, e todos nós somos consumidores overserved em alguma parte da nossa vida, veio aumentar o número de clientes underserved! O online não é o veículo mais adequado para quando se pretende:

• interacção;
• co-criação;
• conselho;
• experienciação;
• contexto;
• ...

Muitas empresas pequenas, influenciadas pela tríade de media, académicos e comentadores político/económicos continuam a crer que o preço é a única variável que interessa e, por isso, lutam uma luta que não só nunca poderão vencer, como se desqualificam para o que interessa para fazer a diferença face aos grandes. Em Outubro passado escrevi "Isto é bonito..." mas já antes tinha escrito:

• independentes e Mongo (Dezembro de 2013);
• Mongo também passa por isto, pela batota (Agosto de 2013)
• Quando o Golias parece imparável, o que fazer? (Novembro de 2014)
• Pensamento estratégico, um exemplo (Junho de 2016)

Agora, encontro mais uma peça para os alicerces que suportam o conceito do Estranhistão, esse mundo económico bem diferente daquele que o mainstream defende e conhece.

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Em "All hail the bookshop: survivor against the odds" começo logo pelo título...

 escrito por quem observa um fenómeno com um modelo mental, e encontra um resultado diferente do que esperava sem o saber explicar.

"Ebooks are here to stay, but paper books aren’t going away and, despite Amazon, neither is the astute neighbourhood bookseller – who realises that ebooks are not an enemy vanquished and that the landscape is not what it once was, but that the local bookshop has a place in it anyway. Recently, bookshop numbers have been rising rather than falling.
...
A local bookshop is part of a community, working with schools and families and all nearby readers to link them with books they might come to love, connecting with its customers and bringing a human kind of expertise whenever it’s asked for. It is a hub for bookclubs and author events and the chance encounters that lead to the discovery of an unfamiliar writer who becomes a lifelong favourite. It remains far better than an algorithm when suggesting what book your eight-year-old niece or granddaughter might like for her birthday."

Claro que a livraria independente do século XXI não pode ter o mesmo modelo de negócio que tinha no século XX. Por exemplo, ali naquele "A local bookshop is part of a community" imaginem uma livraria especializada em livros sobre Natureza, Ecologia, Biologia, a organizar uma noite com projecção de fotos sobre fauna no Douro Internacional e bolinhos. O truque é ser especializada, o truque é não vender livros. Este é o verdadeiro truque, a famosa batota do Estranhistão, nunca vender o que se vende. OK, os clientes compram livros, mas os livros são um instrumento para algo mais na vida das pessoas e uma livraria do século XXI trabalha todo um ecossistema para esse algo mais. Até as fontes de receita têm de ser diversificadas, talvez os livros não cheguem, porque se trabalha para um nicho, talvez se possa trabalhar com autores ou especialistas organizando excursões ao Douro Internacional, ou organizando cursos de identificação de aves, ou ...
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Perceber o que é o Estranhistão, em como difere do Normalistão que triunfou com o século XX e, perceber como o Estranhistão está carregado de oportunidades para quem conseguir ver o mundo de forma diferente é uma forma de adquirir uma postura optimista para o futuro, com os pés bem assentes na terra.

Acerca do desemprego

Depois nos últimos dias ter visto coisas interessantes escritas sobre a evolução do desemprego, por exemplo esta, também resolvi fazer umas contas.
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No entanto, em vez de usar os números do INE continuo com a minha fonte de sempre, o IEFP e o famoso quadro 9 da Informação Mensal. Recolhi o número de desempregados em 4 períodos:

Depois, resolvi calcular os fluxos em vários períodos:

Como aqui referimos, quer o 2º semestre de 2015, quer os 3 trimestres que terminaram em Março de 2016, foram períodos de aumento do desemprego.
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No 1º trimestre de 2016 até na indústria aumentou o desemprego, recordar esta figura:

O 2º trimestre foi de recuperação, tendo o desemprego baixado em todos os sectores e compensado a perda do 1º trimestre (ver números do 1º semestre de 2016).
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Quando comparamos Junho de 2015 com Junho de 2016 salienta-se o notável desempenho da indústria na redução do desemprego, quando comparado com os serviços.
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Sem querer retirar mérito a esta evolução, fica-me a impressão que o desempenho no 2º trimestre foi muito bom porque o desempenho no 1º trimestre tinha sido muito mau. Porque quando se compara o 1º semestre de 2015 com o de 2016 ...

Pena os Estados Unidos terem aderido ao euro

O que é que escrevo aqui no blogue há anos e anos?
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Que o problema não foi o euro mas a China!
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Recordar:

• It's not the euro, stupid! (parte IV) (Dezembro de 2011)
• "It was never the euro" (Novembro de 2015)
• Lições do calçado português (parte IV) (Fevereiro de 2016)

O que escrevo aqui no blogue acerca dos gringos?

• Acerca da paciência estratégica (Novembro de 2012)
• Porque falta a paciência estratégica (Junho de 2016)

Assim, é com um sorriso de "Bem vindos ao clube" que leio estes artigos:

• "Why China Trade Hit U.S. Workers Unexpectedly Hard" (muito bom e muito documentado);
• "How the China Shock, Deep and Swift, Spurred the Rise of Trump"

Claro que os gringos, sem paciência estratégica, com dinheiro para deslocalizações e com o suporte teórico da academia, foram para a China.

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Em Portugal, sem dinheiro, sem suporte da academia - completa prisioneira mental do século XX e dos seus modelos do Normalistão - os empresários das PME fuçaram e fuçaram e fuçaram e descobriram como dar a volta e tornaram-se alemães sem o saberem.

Façam as contas comigo

Façam as contas comigo, por favor

Quando é que o euro entrou em circulação? A 1 de Janeiro de 2002.

Analisemos então os números das exportações de bens e serviços de vários países desde 2002 até ao ano mais recente possível. Para isso precisamos de uma fonte de informação o mais uniforme possível, com a menor discrepância de critérios possível.

Tomei como fonte fidedigna, Federal Reserve Bank of St. Louis. Uma fonte única com informação até 2014 relativamente a vários países que quero comparar a nível da performance das exportações.

As exportações de bens e serviços em 2002 serão a nossa base 100. Os valores são anuais e sem ajustes da sazonalidade

Comparando 2002 com 2014 temos:

A Rep. Checa, como antigo país comunista, pertence a um campeonato completamente diferente, partiram de uma base tão baixa que simplesmente não são comparáveis com o resto do universo. Podem acrescentar a Polónia e a diferença seria de 346, ou a Hungria com 287, por exemplo. Se acham que a diferença é por causa de não terem o euro como moeda e não por causa de serem ex-comunistas, podem acrescentar o caso da Eslováquia com uma diferença de 323, apesar de ter o euro como moeda.

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Os números do Federal Reserve Bank of St. Louis não serão perfeitos, por exemplo, os dados das exportações de bens e serviços portugueses em 2002 e em 2013 não coincidem com os valores do Pordata. No entanto, a diferença parece ser no mesmo sentido e, assim, anular-se quando se faz a comparação.

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Que dizer do desempenho português?

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Que dizer da opinião que os media, os políticos e os académicos transmitem acerca do desempenho do sector exportador português? 

Que dizer da opinião que os media, os políticos e os académicos transmitem acerca do efeito de termos moeda forte no desempenho do sector exportador português?

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Que conclusões tiram acerca da preparação dos media, políticos e académicos quando falam de exportações portuguesas?