Curiosidade do dia

Socialistas passaram a defender a austeridade com o argumento de que é a única forma de impedir que venha aí o Passos. Delicioso.

— JoãoMiranda (@joaomiranda) October 20, 2016

• Da austeridade intragável à saborosa austeridade
• Daniel Bessa: “Se este ano não há dinheiro, como é que vai haver em 2018?”
• Bruno Faria Lopes

Plataformas e novas formas de competir

Agora, voltar ao "Mongo e os gigantes" e relacionar com "Platforms Are Transforming How We Need To Compete":

"Clearly, much has changed since Porter wrote his book nearly a half century ago. Today, we live in a networked world and competitive advantage is no longer the sum of all efficiencies, but the sum of all connections.  Strategy, therefore, must be focused on widening and deepening links to resources outside the firm.
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So we increasingly need to use platforms to access ecosystems of talent, technology and information.
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So this new era of platforms offers great opportunities, but also great challenges. We now need to design our organizations for agility, empathy and interconnectedness, rather than for scale, dominance and efficiency."

Considerar também "Investors Today Prefer Companies with Fewer Physical Assets":

"Since the industrial revolution, companies have raced to accumulate the most raw materials, properties, plants, and equipment, believing that owning and having more was the equivalent of being worth more.
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suddenly, in the digital age, the physical assets that the big industrial companies have acquired are becoming more and more burdensome."

Mongo e os gigantes

Muita turbulência no ar. Por um lado, há anos que escrevo que Mongo não é um mundo gigantes-friendly.
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Por outro lado, esta semana já apanhei "The rise of the superstars":

"But now size seems to matter again. [Moi ici: Acredito que seja ilusão estatística. A febre de fusões e aquisições que destrói valor é prova disso. A fusão das cervejeiras citada no artigo não acontece numa posição de força mas é antes uma reacção ao avanço dos Davids] The McKinsey Global Institute, the consultancy’s research arm, calculates that 10% of the world’s public companies generate 80% of all profits. Firms with more than $1 billion in annual revenue account for nearly 60% of total global revenues and 65% of market capitalisation."

E "What kills companies?":

"The more firms engage in getting today’s work done, it actually reduces the probability of making shifts in innovation and strategy. That is what is so strikingly paradoxical to leaders: The very recipes that work so well for today often get in the way of the future. It’s a challenge to incrementally improve what you’re doing as you’re trying to complement it with something different. The dual strategies are inconsistent."

E "Finding the Sweet Spot Between Mass Market and Premium":

"For some time, however, established players have been having trouble premiumizing their products. Smaller brands have been picking up the slack. In 2015, for example, small food and beverage manufacturers drove nearly half of category growth, while the top 25 manufacturers could only take credit for 3%. " 

"Seria uma demonstração de maturidade e autonomia notável "

A propósito de "Líder dos têxteis avisa Governo que é tempo de cair na realidade":

"Perante o ministro da Economia, o presidente da ATP mostrou-se ainda "espantado com a política económica seguida pelo Executivo, privilegiando o consumo interno, que também quer dizer as importações, penalizando, em consequências, o crescimento económico". "É tempo de cair na realidade e mudar o rumo, até porque o Governo tem tido como marca o pragmatismo e não a ideologia", reclamou."

O que é que recordei aqui ainda esta semana? A necessidade das empresas que puderem, fazerem o by-pass ao país! Escrevi:

"Então quer dizer que as asneiras deste governo não prejudicam as empresas? Claro que prejudicam!
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No entanto, o impacte sobre as exportadoras é muito reduzido."

O mesmo artigo refere alguns factos que minam a argumentação do presidente da ATP:

"Segundo os dados avançados pela ATP, a indústria têxtil e do vestuário deverá fechar este ano com um volume de negócios de 7.200 milhões de euros e 132 mil postos de trabalho, acima dos quase 130 mil que assegurou em 2015. E as exportações, que até Agosto aumentaram 6% em termos homólogos, de acordo com o INE, no final deste ano deverão ultrapassar os cinco mil milhões de euros." 

O presidente da ATP tem de fazer um esforço para mudar de discurso quando quiser "picar" o governo. Tem de demonstrar em que medida o crescimento e a melhoria poderia ter sido maior se tivesse sido tomada a medida A ou B. Ou então, levar ainda mais à letra o meu desafio de se fazer o by-pass ao país e não convidar ministro nenhum para um evento como este "fórum anual da indústria têxtil". Seria uma demonstração de maturidade e autonomia notável num país de encostados ao Estado.
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BTW, o Boletim de Conjuntura do 2º trimetre de 2016 para o sector do calçado, uma publicação da APICCAPS inclui o resultado de um inquérito às empresas sobre as limitações à produção. Eis o resultado:

Não são o nosso alvo

Há dias ao fazer uma apresentação, tentava sublinhar aos presentes que estratégia é, mais do que escolher, sobretudo, renunciar.
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Quando pensamos nos clientes-alvo, ou nas partes interessadas de um sistema de gestão da qualidade, concentramos-nos no que eles procuram e valorizam. No entanto, numa relação económica saudável, a relação é ganhar-ganhar. Assim, porque não equacionar também o que a nossa organização procura e valoriza na relação com o outro?

Ao fazê-lo, talvez se saliente que alguns elementos de uma dada parte interessada não nos podem dar o que queremos e, assim, percebermos que não são o nosso alvo.

Curiosidade do dia

• Sooner rather than later
• Por favor, não apanhe o comboio em jejum (se fosse no tempo de Passos)
• O infindável aumento de impostos e uma estratégia falida
• O regresso da austeridade. A análise de Helena Garrido ao Orçamento do Estado
• Europe Worries Portugal Is Prone to a Debt-Crisis Relapse
• O nó górdio da economia portuguesa
• O que aconteceu às promessas do Governo para 2016?
• FMI. Portugal terá o pior défice orçamental da zona euro em 2021
• PIB: Crescimento de 2015 revisto de 1,5% para 1,6%

Pense nisto

"Every product is born with an expiration date. Why? The world is constantly changing. [Moi ici: Quantos empresários percebem isto e as suas implicações?] There are countless examples of this: environmental concerns push people to consider eco-friendly products, new technologies offer new ways to solve people’s problems, trends in fashion and human behavior bring products in and out of favor, and so on. The fact that all products can expire is unsettling for innovators until they realize that they don’t have to let change come to them. They can be proactive and be instruments of change.
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Apple didn’t create the iPhone as a response to declining iPod sales—to the contrary. Apple began development of the iPhone four years before sales of the iPod were their highest.
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For many businesses, this type of thinking is unheard of, even counterintuitive. Why would Apple pour a tremendous amount of money into researching and developing a new product that would kill its top seller? Even more interesting, Apple had never made a phone before. It would have to develop new technology, new intellectual property, and new manufacturing processes - completely from scratch! Had Apple’s management lost its mind?"

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Pense nisto para evitar ter de correr atrás do prejuízo com as calças na mão.

Trechos retirados do livro de Alan Klement, "When Coffee and Kale Compete":

A aposta no design

Sábado passado tive oportunidade de seguir numa visita guiada à Universidade de Coimbra. A certa altura, no Laboratório de Física, o cicerone aponta para a figura do "Equilibrista" e começa a fazer uma descrição das razões porque o Marquês de Pombal tinha mandado fazer os instrumentos com uma forte vertente estética. Aliás, todos os equipamentos expostos tanto podiam estar num laboratório como serem um centro de mesa e das atenções numa sala de estar.

Enquanto o ouvia pensava naquilo que se costuma dizer acerca da aposta da Apple de Jobs no design.

"In 2009, the drop in General Motors’ design standards – from glorious finned and chromed monsters, to dull and dumpy front-wheel drive boxes – was cited as a key contributor to GM’s bankruptcy after 101 years of corporate success. At the beginning of 2015, Apple’s announcement of the largest quarterly profit in corporate history was generally attributed to its excellence in design – design so simple and so elegant, you don’t see the product as technology."

Trecho retirado de "Measure Design’s Contribution To Business Growth"

Para recordar...

"In principle, the production of virtually any component or assembly operation could be robotized and moved to high-wage countries—but only so long as demand is great enough, and design specifications stable enough, to justify huge scale and hundreds of millions, if not billions, in upfront investments."

Recordar a Toyota e a Mercedes.
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Recordar a Deutsche Post.
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Trecho retirado de "The Meaning of Open Trade and Open Borders"

Mais gente de parabéns!

Na semana passada, a trabalhar com uma empresa que está a fazer a transição do seu sistema de gestão da qualidade para a versão de 2015 da ISO 9001, disse-lhes que podiam começar a atacar um mal de que a empresa padece, essa empresa e muitas outras que conheço quase não desenvolvem acções de melhoria - acções correctivas - ao mesmo tempo que atacam uma situação que já gerou várias reclamações este ano.
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Disse-lhes para pensarem em três momentos:

1. Como funciona o processo actual onde o motivo das reclamações se manifesta;
2. Onde ocorrem as falhas que podem gerar a reclamação;
3. O que fazer para reduzir a probabilidade da falha se manifestar

Ontem, ao visitar novamente a empresa fui presenteado com esta surpresa boa:

Momento 1 a azul.

Momento 2 a vermelho.

Momento 3 a verde.

Estão à espera de quê!!! Vamos lá para a experimentação.

Curiosidade do dia

"O governo devolve salários ao funcionalismo, mas tira-lhe, ao mesmo tempo, os meios para desempenhar o seu papel. Não poderia haver melhor sinal de que o Estado social só interessa ao governo e à maioria como uma bolsa de clientelas e de dependentes, e não como prestador ou garante de serviços à sociedade. Em Portugal, começamos a deixar de ter um Estado social para passar a ter um Estado fundamentalmente político-eleitoral: a prioridade é acomodar clientes; os benefícios para o resto da população são incidentais.
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Este vai ser o orçamento desse Estado. Pede-lhes o presidente que não pensem em eleições. Mas em que mais poderiam eles pensar?"

Trecho retirado de "Do Estado social ao Estado eleitoral"

Cuidado com os analistas que não sujam as mãos na massa

A minha formação de base é química. Perdi a confiança nos políticos quando, há muitos anos na televisão, ouvi num debate sobre Camarate deputados, juristas certamente - habituados a manipular palavras - com uma argumentação que implicava que a alquimia funcionava, que o elemento químico X se transformasse no elemento químico Y. Embasbacado dei comigo a pensar que se quando falam do que eu sei dizem e defendem estas barbaridades, como será quando falam do que não sei?
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Longe de mim passar por defensor do actual governo português. No entanto, ao ler "“Ninguém investe em Portugal porque ninguém sabe o que aí vem”" fico com a pedra no sapato.
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A senhora pode dizer muitas coisas com que concordo como:

"Na sua opinião, existe uma altura em que o governo deve repensar a estratégia?
Já devia tê-lo feito. Já levaram alguns raspanetes por parte da Comissão Europeia, por exemplo. Contudo, a questão é que o governo e os partidos que o apoiam foram eleitos com esta plataforma, precisamente. Tudo depende das prioridades do governo — se a ideia é baixar a dívida, já deviam ter mudado de estratégia há muito tempo. Porém, se a prioridade é cumprir aquilo que eles acham que a população gostaria que acontecesse, então provavelmente estão a ir por aí. É um governo populista, em certa medida."

No entanto, quando fala de coisas que eu acompanho, espalha-se ao comprido:

"Julgo que terá dado uma ajuda, mas a verdade é que, ao mesmo tempo, houve um impacto negativo muito grande sobre o investimento. Toda a incerteza em torno das políticas deste governo leva muitos investidores, e não apenas os investidores bolsistas, a preferirem ficar de fora. Isso mais do que compensa, pela negativa, qualquer impulso ao consumo interno.
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Algumas iniciativas deste governo têm, claramente, penalizado a competitividade de Portugal. Essa não será a única razão, mas as exportações de Portugal têm caído e isso é, certamente, uma das razões — a perda de competitividade." 

A senhora olha para as estatísticas e tira conclusões... mas a senhora não mergulha no que está por trás das estatísticas.
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O investimento cai, não porque as empresas invistam menos mas porque o governo torrou menos dinheiro em investimento público. Como quase todo o investimento público é torrefacção de impostagem futura porque não tem retorno esta evolução é positiva, espero que se mantenha. O investimento das empresas está a crescer.
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A competitividade de Portugal baixa e, por isso, as exportações baixam. Que grande treta. Basta seguir a análise mensal às exportações que faço aqui no blogue. As exportações caem por causa da evolução do preço do petróleo, por causa da evolução do preço do aço e por causa dos automóveis. Se excluirmos esses 3 códigos NACE, vemos que as exportações das PME portuguesas, calçado, têxtil, cerâmica, farmacêutica, plásticos, máquinas e ferramentas, ... continuam a crescer bem e muito bem. BTW, a propósito de medição de competitividade recordar este postal.
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Então quer dizer que as asneiras deste governo não prejudicam as empresas? Claro que prejudicam!
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No entanto, o impacte sobre as exportadoras é muito reduzido. Por isso, o meu aviso de há muitos anos: façam o by-pass ao país, para fugirem aos loucos que desgovernam. O impacte é importante é nas empresas prisioneiras do mercado interno.
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Cuidado com os analistas que não sujam as mãos na massa.

Segmentar porque os clientes não são todos iguais

"A paper company took this approach in developing a new offering (product plus services) for its North American customers. The company makes packaging material and is one of several such firms in the market, some of which are tiny shops while others are enormous global companies.
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Historically, the paper company segmented based on customer size— small, medium, and large. But several functions, including sales and customer service, had routinely pointed out this segmentation was not actionable. For example, some of the largest customers only needed the most basic features and were willing to pay less as a consequence, while others needed fully featured offerings. To make matters worse, many small and medium-sized customers valued features such as support services that had only been offered to large customers. What's more, many customers of all sizes complained delivery was too slow and needed to be “just in time.” Other customers, those with large warehouses that could stock plenty of paper, didn't care about just-in-time delivery. They could just pull it from their warehouses."
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So in thinking about how to design its new product and service offering, the paper company realized it would have a failure on its hands if it continued with the status quo segmentation."

E a sua empresa segmenta o mercado que serve? Qual é o critério que segue? E esse critério é útil? Qual é o segmento-alvo da sua empresa?
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Conheço muitas empresas que teimam em não segmentar o mercado onde actuam. Querem ir a tudo o que mexe, querem servir toda a gente... cuidado com a curva de Stobachoff. E... cuidado com as fiambreiras.

Trecho retirado de "Monetizing Innovation" de Ramanujam e Tacke.

"afinal falhei na minha previsão"

No semanário Expresso em "Azeite alentejano vendido ainda na árvore" leio:

"o facto de Portugal ser o país mais precoce a colocar azeite no mercado e, por último mas não menos importante, a qualidade crescente dos azeites nacionais, o que tem vindo a ficar anualmente demonstrado na conquista de prémios de relevo internacional, cada vez em maior número e em mais mercados nos dois lados do Atlântico.
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Outra das características a favor dos produtores nacionais é a elevada percentagem esperada de azeite virgem extra (o mais cobiçado) face ao total da produção. "É algo que nos distingue de outros países e faz com que haja mais interesse no nosso azeite",
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"há mesmo uma certa inveja dos nossos colegas espanhóis em relação ao que se faz aqui". E explica que o Alentejo dispõe de condições únicas para a produção de azeite de elevada qualidade. "Em Espanha aposta-se mais na quantidade". Garante que Portugal está claramente na linha da frente na aplicação de tecnologia e inovação no olival à escala global. Este ano já vendeu algumas centenas de toneladas de azeite ainda com a azeitona na árvore, sobretudo a embaladores italianos que precisam de azeite topo de gama tão rápido quanto possível. "Os produtores italianos não cuidam tanto da azeitona como nós fazemos aqui e por isso ficam muito mais sujeitos a pragas e doenças. No nosso caso, por exemplo, ainda não fizemos nenhum tratamento químico nos nossos olivais". A qualidade crescente que diz estar a conseguir nos seus 600 hectares de olival acaba por gerar uma relação de confiança com alguns clientes, que acabam por se tornar "habituais"."

E fico convencido que afinal falhei na minha previsão de uma bolha azeiteira porque uma massa crítica de produtores não seguiu o caminho espanhol e apostou na qualidade em detrimento da quantidade, e apostou em marcas próprias e tirou partido das doenças que grassam no olival italiano.

Push + pull + habit + anxiety (parte II)

Parte I.
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Na semana passada fui a Bragança em trabalho. Resolvi testar as várias alternativas para lá chegar sem usar o carro. Tento evitar o uso do carro sempre que vou para longe (pull: "(2) a preference for a particular product")
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Quando decidi ir de autocarro começou a ansiedade:

• (anxiety-in-choice): será que arranjo um horário que me permita chegar a horas decentes para trabalhar?
• (anxiety-in-use): onde é a paragem? Será que o horário na net está actualizado? Será que têm wifi a bordo? Será que se atrasam muito?

A empresa que escolhi, a Rodonorte, foi a única que atendeu o telefone para responder às minhas questões.
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E a sua empresa, que forças geram procura e que forças negativas geram resistência à procura?
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Como é que a sua empresa trabalha para diminuir a resistência à procura?

Curiosidade do dia

#Greece: New company w €100k profit
-€36k income tax
-€36k upfront tax
-€1k business levy
-€10k solidarity tax
-€27k SocSec tax
Total: -€10k pic.twitter.com/6WsUqtI4JL

— The Greek Analyst (@GreekAnalyst) October 17, 2016

A receita do Mário Cortes, algures enterrada neste blogue em comentários a postais nos anos da troika.
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Para o Mário Cortes a despesa do Estado, o consumo do monstro é sagrado. Falta receita, aumente-se a vampiragem impostal.
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O tweet é impressionante. Uma empresa nova na Grécia que tenha 100 mil euros de lucro antes de impostos, depois da impostagem acaba por ter um prejuízo de 10 mil euros.

O jardineiro louco

Na sequência de "Mercados e jardineiros" temos:

"India has managed to regress on economic policy. They have decided to start messing with prices in times of dearth. This is exactly, precisely and completely the wrong thing to be doing. Fixing prices makes shortages, that dearth, worse, not better. For prices are information–here, information that something is in short supply. Therefore suppliers should get to work producing some more in pursuit of that lovely profit and consumers should substitute away to something else in the meanwhile. This is how shortages get solved–through the information that the price system provides. Short-circuiting this process is nonsensically stupid but that is what they’ve decided to do"

Trecho retirado de "Regressive Economic Policy In India -- No, Don't Mess With Prices"

BTW

Mais um exemplo para calar os palhaços que falam da década perdida

Mais um sector, mais um exemplo do Portugal anónimo que longe dos holofotes merdiáticos faz bem e trata da sua vida. Mais um exemplo para calar os palhaços que falam da década perdida. Um texto que nem parece do Público, cheio de esperança, alegria, entusiasmo, vitalidade, desafio... que diferença para os designers novos velhos.

"o sector da joalharia tem apostado na internacionalização. Faz por isso com as marcas a mostrarem-se em feiras dos Estados Unidos à Ásia.
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Os famosos vendem e a Associação de Ourivesaria e Relojoaria de Portugal (AORP) escolheu a modelo e actriz Milla Jovovich para protagonista da campanha que vai promover a joalharia nacional nos quatro cantos do mundo, numa estratégia de incentivo à exportação de forma a alcançar a meta de 150 milhões de euros em cinco anos.
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Os resultados alcançados, entre 2008 e 2014, com as vendas para o exterior a registarem um crescimento de 500%, traduz-se em optimismo entre os intervenientes, bastou uma mudança de atitude. [Moi ici: Mudar de atitude, mudar de ponto de vista, mudar de modelo mental: Metanoia] “O sector estava totalmente vocacionado para o mercado interno e, quando sentimos a crise de forma muito severa, as empresas só tiveram uma saída, a exportação”, [Moi ici: O meu conselho de 2008 "Fazer o by-pass ao país"] diz Fátima Santos. Para isso, foi preciso um esforço e um endividamento ainda maior de estruturas, muitas de cariz familiar, onde até aqui apenas havia espaço para rotinas.
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A mudança para reagir às alterações de consumo não foi fácil. “Cometeram-se muitos erros, a maioria das empresas não estava preparada e continua a não estar. Houve as que se reestruturaram e outras que surgiram mais adequadas aos novos tempos, com estruturas leves e uma nova forma de comunicar.”
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Para 2016 e 2017 a AORP conta com um orçamento de cerca de 2 milhões de euros para apoiar a internacionalização. As feiras são uma das montras para o negócio. Nos últimos meses a associação levou 17 empresas a Paris, dez a Madrid, cinco a Hong Kong. Em França, um dos mercados-alvo do sector pela proximidade, as vendas subiram 24%.
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Entre os 430 associados que reúne, muitos são jovens designers a arriscar a sorte. Para a promoção destes novos talentos criou a plataforma Portuguese Jewellery Newborn, uma das novidades da Bijorhca, em Paris – esta feira é um dos principais eventos que reúne compradores de todo o mundo, duas vezes por ano.
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[Moi ici: Agora, comparar o texto que se segue com o do postal de ontem "Mongo em todo o lado": ""We believe [customization] is the new form of luxury, which is really a return to the old form of luxury in the idea of having something made just for you,""] “A produção em massa não é o caminho.” Entre todas as peças da Leitão & Irmão, o proprietário conta que são as peças feitas por medida as mais desejadas. “Continua a haver pessoas que querem ter a sua jóia, que falam com o mestre joalheiro, que transmitem a ideia e o que resultar é algo de muito pessoal e isso não tem preço, essa é a ideia mais próxima de luxo nos dias de hoje.”"

Trechos retirados de "O sonho americano da ourivesaria portuguesa"

Push + pull + habit + anxiety

Outro bocado muito bom do livro de Alan Klement, "When Coffee and Kale Compete":

"The forces of progress are the emotional forces that generate and shape customers’ demand for a product. They can be used to describe a high-level demand for any solution for the customers’ JTBD or the demand for a specific product.
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Two groups of forces work against each other to shape customer demand. The first group is push and pull, or the forces that work together to generate demand. The other group is habit and anxiety, or the forces that work together to reduce demand. In the middle, you have the customer, who experience all these emotions at once.

Customers experience some combination of these forces before they buy a product, as they search for and choose a product, when they use a product, and when they use that product to make their lives better.
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Demand isn’t spontaneously generated. … Some combination of events always comes together to generate that demand. We call those forces push and pull.
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Push. People won’t change when they are happy with the way things are. Why would they? People change only when circumstances push them to be unhappy with the way things are. These pushes can be external or internal.
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Pull. If a push is the engine that powers customer motivation, the pull is the steering wheel that directs motivation. Customers experience two kinds of pulls: (1) an idea of a better life and (2) a preference for a particular product.
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The pull for a better life. People don’t buy products just to have or use them; they buy products to help make their lives better (i.e., make progress).
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The pull toward a solution. The pull for a better life is what motivates customers to begin searching for and using a solution against their struggle.
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There are many known and unknown factors to consider about why customers choose one solution over another. However, when we focus on the forces that generate demand, we see that the context of the customer’s push shapes his or her struggle. This affects the criteria used to choose one solution over another.
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Variations in the pushes that customers experience also explain why the same customer might go back and forth between different products for the same JTBD.
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There is no demand—and therefore no JTBD—unless push and pull work together.
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If your product doesn’t help customers make progress, price doesn’t matter.
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Demand-reduction forces are just as important to understand as demand-generating forces.
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For example, a struggling customer may be willing to buy your product but doesn’t because he fears that it’s too hard to use. Instead, he sticks to an old way of doing things, even though he’s unhappy with it. In this example, the result for you is the same, regardless of whether the customer stays with the current way of solving problems or buys a competitor’s solution. You miss out on a paying customer.
Two examples of demand-reducing forces are anxiety and habit.
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Anxiety-in-choice. We experience anxiety-in-choice when we don’t know if a product can help us get a Job Done. It exists only when we’ve never used a particular product before.
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Anxiety-in-use. After customers use a product for a JTBD, the anxiety-in-choice largely disappears. Now their concerns are related to anxiety-in-use. For example, “I’ve taken the bus to work several times. But sometimes it’s late, and other times it’s early. I wish I knew its arrival time in advance.” In this case, we know a product can deliver progress, but certain qualities about it make us nervous about using it.
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Habit. Just as customers experience different types of anxieties, customers experience different types of habits: habits-in-choice and habits-in-use. Understanding customers’ habits plays an important part in your ability to offer innovations.
Habits-in-choice. These are the forces that exist at the moment of decision and prevent a customer from switching from one product to another.
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Habits-in-use.
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Habit and anxiety are your silent competitors. At its core, innovation is about helping customers make progress. Get them to that better version of life that they aspire to. It’s not just about helping customers break constraints by pulling them with flashy, new features. A lot of not-so-sexy work is involved.
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I ferociously attack habits as I would any competing product. I recommend you do the same. You can lose revenue because you haven’t accounted for people’s habits, or you can lose revenue because your product is inferior to a competing one. In both cases, the result is the same: you lose revenue."

Keith Jarreth e as PME (parte III)

 Parte I e parte II.

"When we see skilled performers succeeding in difficult circumstances, we habitually describe them as having triumphed over adversity, or despite the odds. But that’s not always the right perspective. Jarrett didn’t produce a good concert in trying times. He produced the performance of a lifetime, but the shortcomings of the piano actually helped him.
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The substandard instrument forced Jarrett away from the tinny high notes and into the middle register. His left hand produced rumbling, repetitive bass riffs as a way of covering up the piano’s lack of resonance. Both of these elements gave the performance an almost trancelike quality. That might have faded into wallpaper music, but Jarrett couldn’t drop anchor in that comfortable musical harbor, because the piano simply wasn’t loud enough.
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“What’s important to understand is the proportion between the instrument and the magnitude of the hall,” recalls Vera Brandes. “Jarrett really had to play that piano very hard to get enough volume to get to the balconies. He was really—pchow—pushing the notes down.”
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Standing up, sitting down, moaning, writhing, Jarrett didn’t hold back in any way as he pummeled the unplayable piano to produce something unique. It wasn’t the music that he ever imagined playing. But handed a mess, Keith Jarrett embraced it, and soared.
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Keith Jarrett’s instinct was not to play, and it’s an instinct that most of us would share. We don’t want to work with bad tools, especially when the stakes are so high. But in hindsight, Jarrett’s instinct was wrong. What if our own similar instincts are also wrong, and in a much wider range of situations?"

Agora, a situação de Keith Jarrett começa a ter semelhanças com a mensagem do livro de Malcom Gladwell sobre David e Golias...
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Quantas PME, quando o mundo muda, e o mundo muda cada vez mais e mais depressa, não querem mudar, lutam contra a necessidade de mudar ou pedem ao governo um apoio para que não precisem de mudar?
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E as que mudam e descobrem que depois da tempestade chegam a um porto melhor do que o anterior?