A experiência é a prenda

Na passada sexta-feira os meus amigos da Cascata de Números - Consultores convidaram-me para o jantar de Natal.

Pensei que se tratava de um jantar de Natal ...

Foi uma surpresa!!!

Foi uma experiência associada a um jantar de Natal.

Fomos recebidos num espaço interessante na margem do Douro em Gaia. Enquanto saboreávamos umas entrada e bebíamos um espumante de Alijó, o chefe surpreende-nos! Comunica-nos que teve um dia muito atarefado e que, por isso, não teve tempo de preparar o nosso jantar.

O que se segue saiu fora do guião dos jantares de Natal. O chefe dividiu-nos em equipas e qual programa Masterchef Australia, pôs cada equipa a preparar as entradas para o jantar e uma sopa de peixe. 4 equipas em 4 bancadas independentes, em saudável competição, concentradas em fazer bem, apreciar o momento e brincar com a situação e sempre com o espumante de Alijó por perto.

Quando chegámos à mesa estava criado o ambiente e o contexto para um jantar de Natal diferente e que nunca esquecerei.

Entretanto, ontem encontrei este texto "There's a science to gift giving -- experiences are better than material items":

"This holiday season consider giving an experience, new research shows it can foster stronger relationships than material items
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New research by Cindy Chan, an assistant professor in U of T Scarborough's Department of Management and the Rotman School of Management, finds experiential gifts are more effective than material gifts at improving relationships from the recipient's perspective.
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"The reason experiential gifts are more socially connecting is that they tend to be more emotionally evocative," says Chan, an expert on consumer relationships.
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"An experiential gift elicits a strong emotional response when a recipient consumes it--like the fear and awe of a safari adventure, the excitement of a rock concert or the calmness of a spa--and is more intensely emotional than a material possession."
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"People often struggle with the challenge of choosing what to give someone. If you want to give them something that will make them feel closer to you, give an experience.""

Escusado será dizer que os portobello com queijo de cabra gratinado e as vieiras cobertas com broa, alho e salsa feitos pelo meu grupo foram os vencedores da noite. (A toda a hora na cozinha imaginava que o Gordon Ramsey iria entrar e gritar, acerca das vieiras: "It's raw!!!")


Roubei esta foto do facebook de um dos amigos participantes:

Interessados na experiência podem procurar em www.dourum.pt recomendo vivamente.

Curiosidade do dia

"A partir de Janeiro, o PCP vai estar na estrada a fazer uma campanha para debater as consequências da moeda única e a defender uma "libertação da submissão ao euro", anunciou esta tarde Jerónimo de Sousa, no final da reunião do comité central do partido. A essa campanha junta-se uma exigência de renegociação da dívida e também o controlo do sistema financeiro."

Renovo o meu pedido.

As pessoas não têm capacidade de abstracção e não passam de jogadores amadores de bilhar, quando pensam na próxima jogada não são capazes de imaginar as consequências dessa jogada nas jogadas que se seguirão. Por isso, a melhor forma de mostrar às pessoas o que é que o PCP propõe era criar um episódio especial de "Bem vindos a Beirais" sobre o day-after da saída do euro.

Seria muito andragógico, a evolução do preço da gasolina e dos carros novos, a evolução do preço do pão, o disparar da inflação. Depois, com ironia, podia-se ilustrar a ilusão monetária a funcionar com os aumentos dos salários em 15%, com as taxas de juro nos empréstimos par a habitação a 29%.

Pessoalmente contribuiria para financiar um episódio desses

"Comforting Lies" outra designação para "Afectos"

Trecho retirado de "PCP lança campanha para preparar Portugal para sair do euro"

Uma lição de humildade

Uma lição de humildade, nada de soluções gerais para problemas específicos e, nada de soluções talhadas na pedra desde o princípio:

"If most development challenges are considered ‘wicked’ problems, then countries dealing with fragility or conflict, let us call them Fragile and Conflict Affected Situations (FCAS) for now, most certainly embody the essence of the definition. In these ‘wicked’ situations, more than anywhere else, delivering tangible and timely results to citizens is critical. However, ... the only constant in development programming in FCAS is rapid and unpredictable change itself.
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The literature is replete with case studies to support the notion that FCAS and other wicked development problems resist standardised responses. The growing movement of researchers and practitioners who now argue that development programmes need to be more sensitive to local needs and more adaptive to the hyper-dynamic environment is welcomed.
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In order to evolve this argument into concrete action, new adaptive tools and approaches are required. A starting point is that interventions should be designed with these four core principles in mind.
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Local solutions for local problems Pushing problem driven positive deviance Try, learn, iterate, adapt  Scale through diffusion.
Adaptive management seeks to better achieve desired outcomes and impacts through the systematic, iterative, and planned use of emergent knowledge and learning throughout the programme lifecycle. It involves reacting and responding quickly to changes in the political and socio-economic operating environment."

Trecho retirado de "What is Adaptive Management?"

Os riscos da estratégia (parte IV)

Parte I, parte II e parte III.

"When most of us think of disruption, innovative firms like Uber or Airbnb come quickly to mind. However, strictly speaking, Uber, for example, is not a disruptive innovation. Disruption describes a process whereby a smaller player with fewer resources is able to successfully challenge established incumbent businesses. They do so by targeting overlooked segments, offering more suitable functionality (frequently at a lower price). Incumbents typically ignore this move, and eventually new entrants move upmarket delivering the performance customers require, while preserving the advantages (chiefly lower cost) that drove their early success. Technically, Uber did neither of these, but that certainly hasn’t stopped it from forever altering the taxi industry.
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Rather than disruption, we could term the changes Uber and others are employing as “business model innovations,” but regardless of the terminology employed the fact remains, there are hungry (nay, starving) companies that you’ve never heard of,who are at this verymomentplotting to steal your market share. No industry is immune to this assault. Take shipping companies. They face a very unanticipated threat: 3D printing. As more manufacturers have the option to print parts and products in finished formonsite, shipments by air, sea, and roadway will plummet. It is estimated that as much as 41 percent of the air cargo business, 37 percent of ocean container shipments, and 25 percent of truck deliveries are vulnerable to 3D printing. Given the undeniable threat, it’s vital that organizations embrace agility and possess the ability to swiftly modify their business model based on new information."

Trecho retirado de "Objectives and Key Results: Driving Focus, Alignment, and Engagement with OKRs"

Uma novela sobre Mongo (parte IV)

Parte I, parte II e parte III.

"I hear a man’s words, and I see into his soul.
The words we use shape the values we have. They shape the values and belief systems of the societies we live in.
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The language used in corporate environments tells us much about the true value systems and culture of an organisation.
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ConsumersConsumer. What a terrible way to refer to a person or group of people. Even pond scum can be defined using the word ‘consumer’. It’s such a detached way to refer to people, it’s as if all that can be seen is a mouth, a set of teeth and a gut. And it’s a classic example of large corporations forgetting they’re doing business with real people who have emotions, dreams and aspirations by defining them as a kind of parasite of commerce. If it sounds ugly, we need look no further than the definitions of the word ‘consume’ as a reminder.
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Markets follow conversation The words we use are of vital strategic importance. It’s not just a matter of simple semantics. It has an important strategic impact on the way we approach the marketplace. As soon as any brand or company defines the people it sells its wares to as ‘consumers’ it impacts the overriding corporate culture. The rot sets in. It creates a cadre of behaviours that lead to poor business decisions. It’s a volumetric, non-human measure by nature, so it leads brands down a path where they want that faceless mass to buy and use more. It entices companies to build an infrastructure around serving masses and reducing input costs. This invariably leads to a corporate factory mindset where brands must sell more, prices must be reduced and market share must grow in volume terms. This leads to the inevitable death spiral of commoditisation and price focus. Defining people in this way stymies innovation. It creates an illusion of what a company should be doing in the first instance. It shifts the company focus onto the products they sell instead of the solutions they create. By defining people as the ‘absorbers’ of what is made, they’re hardly likely to find a better way to serve the needs of people. How can anyone possibly connect to and understand who they serve when those they serve are objectified into a product-usage behaviour?"

Trechos retirados de "The Great Fragmentation : why the future of business is small" de Steve Sammartino.

Um outro olhar

Há dias a propósito de:

First-mover is not an unfair advantage, but an unfair disadvantage.

— Ash Maurya (@ashmaurya) December 16, 2016

Comentei no Twitter:

eheheh
those concentrated on the technical side paving the road for those that care for the customer side https://t.co/vWyjA1DBFa

— Carlos P da Cruz (@ccz1) December 16, 2016

Em linha com uma opinião de anos. Recordar Abril de 2007:

"Assim, se a novidade tiver realmente potencial, a ALTEX pode estar a abrir, a pavimentar o caminho, para terceiros. Alguém no mercado, pode aperceber-se da vantagem tecnológica dos novos produtos da ALTEX, mas como não os desenvolveu, pode sentir e praticar um espírito de humildade, e aparecer à posteriori no mercado, com um produto parecido com o inovador, e um serviço diferenciador!!!"

Entretanto, ontem encontrei isto:

"we don’t believe there is any one right way to identify Jobs to Be Done. We’ve chosen to include here some ideas that may provide a different view through a jobs lens. As Amazon founder Jeff Bezos is fond of quoting, “Perspective is worth 80 I.Q. points.”
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A jobs lens changes what you see: the priorities and tradeoffs that customers are willing to make may look completely different, the competitive landscape shifts to a surprising cast of characters, and opportunity for growth appears where none might have seemed possible. Jobs are all around us, but it helps to know where to look and how to interpret what you find."

Trechos retirados de "Competing against luck"

Curiosidade do dia

"Com uma certeza: quanto maiores forem as facilidades exigidas hoje, maiores serão os encargos futuros. A geração da bancarrota prepara-se para deixar uma triste herança aos que se seguem, a que chamamos “millennials”: recebem um país sem dinheiro e sem reputação."

Trecho retirado de "A triste herança deixada pela geração da bancarrota"

No caminho certo?

O título pode ser interessante "Portugal com o maior crescimento nas exportações para a UE" ... ou não.

Tudo depende de uma informação que o autor não colocou no texto. Como o jornal é mais um apoiante da situação, penso logo que estão a branquear algo. Por isso, desconfio que os dados a que o título se refere possam ser só relativos à evolução em cadeia.

Se os dados forem relativos à evolução em cadeia, é uma boa notícia mas será uma coisa pontual. Agora se os dados disserem respeito ao acumulado do ano de 2016, então, nesse caso a notícia é muito boa. Muito boa porque ilustra o quanto as nossas PME estão a trabalhar no sentido certo. O sentido da subida na escala do valor passa por trabalhar para os mercados com maior poder de compra, para os mercados mais exigentes.

Espero que a evolução em causa seja esta última.


Adenda: Já depois de planeada a publicação deste postal cheguei à fonte e o caminho é o certo:

Não sejas amarelo!

Parte I.

"Conformity
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For an individual to see opportunity instead of risk in transformation, another force presents itself: Conformity.
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Group pressure on the individual’s mind is powerful.
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So what do these biases mean for CEOs who need to effect change in their own organizations?
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First, CEOs need to understand that most transformation agendas are delayed or crippled by risk aversion, operating at the individual level. They are then compounded at the organization level, and reinforced by pressures to conform. By the time the organization recognizes the necessity for change, it is reactive and often too late. The business landscape is littered with failed companies that ended this way."

Trechos retirados de "How Loss Aversion and Conformity Threaten Organizational Change"

E os riscos da estratégia (parte III)

Parte I e parte II.

"Disruptive forces in manufacturing
In manufacturing, managing strategic risk takes on an increasing degree of urgency. With the sector in the midst of an era of unprecedented changes and challenges, technology and economic factors present new opportunities to create and capture value. Changing dynamics in the following areas can result in shifts in a manufacturer’s ability to deliver products, manage the supply chain, and serve customers in the traditional manner.
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Customized demand. Changes in demand require more customization and personalization. In some cases, the customer is actually creating its own product.
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Products. With smart manufacturing and connectivity on the rise, including the Internet of Things (IoT), sensors, controls, and man-to-machine and related interfaces and connections, products themselves are changing from “dumb” to “smart.” [Moi ici: É meter código nisso] Instead of simple products, manufacturers are delivering entire platforms or services throughout the life cycle of their manufactured goods.
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Economics of production. Meanwhile, advanced manufacturing methods are changing the economics of production. Robotics can help lower production costs while time to market is shrinking. Where are the disruptors appearing? Additive manufacturing can eliminate traditional tooling used in conventional manufacturing techniques such as die casting, injection molding, and others in the value chain, reducing the number of assembly steps and parts, with “printed”— rather than assembled—parts.
Economics of the value chain. Intelligence and insights enabled by digital manufacturing are revolutionizing the economics of the value chain. This is eroding the value proposition for intermediaries and allowing direct customer engagement from the moment an order is placed through sourcing materials and customization— even after the product is delivered to the customer.
What is enabling the disruptors? Sensors and controls, wearables, and IoT, among other things."

E consigo?

"Drucker tells the story of three stonecutters who were asked what they were doing. “I am making a living” was the response of the first cutter. The second continued hammering as he answered, “I am doing the best job of stonecutting in the entire country.” Finally, the third answered confidently, “I am building a cathedral.”2 The third person is clearly connected to an overall aspirational vision, while the first is focused almost exclusively on providing a fair day’swork for a fair day’s pay. Drucker’s primary concern was with the second stonecutter, the individual focused on functional expertise, in this case being the best stonecutter in the county. Of course, exceptional workmanship is something to be esteemed and will always be important in carrying out any task, but it must be related to the overall goals of the business.
Drucker feared that in many instances, modern managers were not measuring performance by its contribution to the company, but by their own criteria of professional success."

Trechos retirados de "Objectives and Key Driving Focus, Alignment, and Engagement with OKRs" de Paul Niven e Ben Lamorté

Curiosidade do dia

"Desde que o governo tomou posse, em 26 de Novembro de 2015, a dívida já aumentou 14 mil milhões de euros, mais do que tudo o que o Estado teve de pagar à banca de 2008 a 2014. E isto refere-se apenas ao Estado, omitindo municípios, Segurança Social, etc.
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Algumas comparações simples revelam a situação. Desde que o engenheiro Sócrates chegou ao poder, em Março de 2005, até o Lehman Brothers falir em Setembro de 2008, deflagrando a crise internacional, a nossa dívida directa do Estado aumentou em média 18 milhões de euros por dia, todos os dias, incluindo domingos e feriados. Da falência do Lehman Brothers à chegada da troika, em Abril de 2011, acelerou para 40 milhões por dia. Durante o período da troika, de Maio de 2011 a Junho de 2014, no auge da crise, subiu para 50 milhões por dia. A seguir, e até à chegada de António Costa, a dívida regressou ao ritmo de inicial, crescendo 19 milhões por dia. Desde que Costa tomou o poder até ao fim de Setembro, acelerou para 51 milhões por dia; em Outubro houve uma descida e essa média diária caiu, mas ainda para 42 milhões por dia, a segunda taxa mais elevada dos últimos dez anos."

Trecho retirado de "Peso da reestruturação"

Para reflexão

"Em reacção aos dados do emprego divulgados pelo Eurostat, Daniel Bessa alertou na terça-feira à noite, no programa "O Estado do País" do Porto Canal, para o facto de o emprego estar a crescer mais do que a riqueza que o país produz.
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 "Normalmente, o emprego cresce um bocadinho menos do que o PIB, porque vai havendo ganhos de produtividade e para fazer crescer o PIB 1% normalmente não é preciso mais 1% das pessoas. Ora bem, temos um PIB a crescer 1% e pico e o emprego a crescer mais de 2% - e esse resultado é um pouco perturbador. Está-se a criar mais emprego do que aquilo que o PIB por si só justificaria", alertou o professor de Economia e Gestão"

O tema não é nem novo nem exclusivo de Portugal. Por exemplo em "Why Has the Unemployment Rate Fared Better than GDP Growth?" de Robert E. Hall e publicado em Setembro passado:

"In 2016, the unemployment rate finally reached normal after rising to 10 percent soon after the financial crisis of 2008. In terms of the utilization of the labor force, the performance of the U.S. economy is now good. But real GDP—and therefore real income—is far below its normal growth path. By that standard, the performance of the economy is abysmal. The clash between the two measures of performance has no parallel  in the history of the economy since 1948, when accurate measurement of unemployment began."

Trecho inicial retirado de "Daniel Bessa: Empresários do Norte poderiam subir mais os salários dos trabalhadores"

"reforça-se ou entra em contradição?"

Isto, "Clarificar o posicionamento", não deixa de estar relacionado com "How to Prioritize Your Company’s Projects":

"Every organization needs what I call a “hierarchy of purpose.” Without one, it is almost impossible to prioritize effectively.
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Take another real example: a postal service company delivering packages to customers. Like many other postal services, the company has been struggling to survive in an era of increasing competition and digital substitutes. Senior leaders gathered employees together at a series of town hall events where the CEO asked them to focus on two operational priorities: efficiency (reducing delivery times) and customer satisfaction (ensuring customers had a good experience).
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One employee, Mary, got the message. And it worked fine until she was out delivering packages and was met at the door by an elderly man who asked her to come in and talk for a while. Mary’s natural inclination was to spend a little time with the lonely old man. It would be a kind thing to do, and surely it would also increase customer satisfaction. But then she froze. What about efficiency? If she spent even a few minutes chatting with her customer, her delivery times would suffer. What was she meant to do? Thousands of employees at this company were facing similar trade-offs every day."

Quem são os clientes-alvo?  Quais são os JTBD que a empresa assume como os mais importantes, aqueles em que pode fazer a diferença? A rede de actividades que os suporta reforça-se ou entra em contradição?

Um festival de batota

Batota é um termo que usamos desde 2008 no nosso trabalho relacionado com o retalho. Certamente influenciado por esta linguagem de 2007:

"Se quiser, o parceiro que joga a vida pode fazer batota e influenciar o resultado.
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E o parceiro é quem? Somos nós mesmos?É o protagonista da vida, somos nós mesmos"

Um artigo com um sumária de várias técnicas em "Why You Bought That Ugly Sweater":

• "“we perceive prices to be lower when they have fewer syllables and end with a 9”

• “one recent study found that, compared with friendly salespeople, rude clerks caused customers with low self-confidence to spend more and, in the short term, to feel more positively toward an ‘aspirational brand’”

• “when a customer who feels badly about her appearance tries something on and spots an attractive fellow shopper wearing the same item, she is less likely to buy it”

• “One paper now under peer review shows that cooler temperatures indoors lead to a more emotional style of decision making, while warmth contributes to a more analytical approach”

• “One study found that popular music leads to impulsive decisions, while lesser-known background music leads to focused shoppers”"

Impressionante!

Será que estes resultados são reprodutíveis?

E os riscos da estratégia (parte II)

Parte I.

Um número super interessante e a merecer reflexão: os departamentos de auditoria dedicam uns escassos 6% do seu tempo aos riscos para a estratégia do seu negócio quando esse risco é, de muito longe, o risco mais provável de provocar danos reais e levar a um declínio.

"Strategic risk can actually help create value by taking advantage of uncertainty and volatility to maximize gains and improve competitive positioning.
Strategic risk forces organizations to react because it:
Attacks the foundation of competitive advantage...
Challenges the logic of strategic choices that creates a competitive sustainable advantage, including where to play, how to win, and how to organize.
Threatens an organization’s position relative to competitors, whether it’s a premium player, a low-cost player, or an innovator.
Undermines a firm’s ability to achieve or maintain exceptional performance, as determined by investments, assets, equity, or some other measure.
Manufacturers have a choice to make: To focus solely on value protection, or shift the focus to anticipate trends, drive new strategies, and capture value."

E na sua empresa como é?

Acha que isto é só para multinacionais?

Lembra-se de 2009?

Lembra-se de 2011?

Lembra-se de 2015?

Por que é que tem de andar sempre a correr atrás do prejuízo com as calças na mão? Por que é que não pode tirar partido da antecipação do que pode vir aí, enquanto os outros continuam embalados pelos tocadores de flauta da situação e dos capachos dos media?

Curiosidade do dia

"It’s not unimaginable to consider early Mesopotamian people lamenting the arrival of the written word. I can imagine them discussing the latest trends around the campfire of an evening and saying how this writing thing is giving away all their secrets and will certainly result in the end of privacy and the decline of their civilisation. Or maybe this new form of written language would disrupt a thriving Mesopotamian business which, in some way, was based on the audible word, not this new written version."

Trecho retirado de "The Great Fragmentation : why the future of business is small" de Steve Sammartino.

Para reflexão

"CEOs need to be especially aware of how the subtle forces of bias can operate in our subconscious and influence our choices. Let’s take a look at the two I see most often: loss aversion and conformity.
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Loss Aversion
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we possess a negativity bias. Simply put, our fear of losing is greater than our thrill of winning.
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This tendency to prefer avoiding losses over achieving equivalent gains drives powerful risk-averse behaviors that can hold us in place like gravity, leading us to prefer the status quo even when change is very much in our best interest.
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At an organizational level, this tendency increases exponentially. The compounding effect of risk-averse behaviors across thousands of individuals — each preferring known working patterns over the perceived risk introduced by change — generates overwhelming organizational inertia. The end result: we don’t change, and the organization suffers."

Vendo as coisas sobre este prisma ... é possível sentir isto nas salas de reunião de muitas empresas.

Trechos retirados de "How Loss Aversion and Conformity Threaten Organizational Change"

Que consigam dar a volta!

"A braços com um passivo de 90 milhões de euros, a Cerâmica de Valadares fechou portas. Dois anos depois reabriu e hoje fatura 5 milhões de euros e emprega 100 pessoas. O futuro passa por crescer.
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A empresa que chegou a faturar 25 milhões de euros e a empregar 650 trabalhadores e que, em 2012 se viu a braços com um processo de insolvência, renasceu das cinzas.[Moi ici: Recordar a série sobre a malvadez dos que despedem]
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A Arch Valadares produz atualmente 120 a 140 mil peças por ano, estando previsto que cheguem às 250 mil peças.[Moi ici: Porquê Arch? Arch de Advanced Research Ceramic Heritage]
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Agora o desafio está na produção de novos produtos. Henrique Barros diz que a empresa tem de se afirmar pela produção de novos produtos. “Hoje já temos 15% das vendas que resultam de produtos criados e desenvolvidos por nós. Com uma imagem mais ambiciosa do ponto de vista do design, desenvolvemos um novo material cerâmico, usado em áreas mais técnicas como os hospitais, laboratórios, etc.”.
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A luta centra-se agora num novo patamar. A Arch quer ir ao mercado com produtos de média e alta gama, que “remunera melhor o esforço que se faz em relação aos novos materiais”. Assumidamente uma pequena empresa no competitivo setor da cerâmica"

O nosso conselho, fugir da guerra do preço e subir na escala de valor.
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Dúvida: será que os comerciais, educados numa escola de competição pelo preço terão a capacidade de se renovar para fugir dessa proposta de valor? Os clientes são outros, os modelos de negócio são outros, as propostas de valor são outras, os argumentos de venda são outros.

Boa sorte para a Valadares, que consigam dar a volta.


Trechos retirados de "Valadares morreu, renasceu e já fatura milhões"

Ou está neste quadrante? (parte II)

Parte I.

"Ecosystem Drivers, in the upper right quadrant, have the best of both worlds: deep end-customer knowledge and a broad supply base.
...
they create value for themselves while extracting rent from others.
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If you are an Ecosystem Driver, you’ll want to keep pushing the boundaries in both dimensions, increasing your knowledge of end customers and the breadth of offerings available to them.
...
the prospects for creating value are greatest for companies that participate in ecosystems rather than in value chains, so Ecosystem Drivers have the greatest potential for value creation and Suppliers the smallest. [Moi ici: Segue-se um ponto muito importante] All four paths are viable routes to enduring success, provided you are clear on what your generic strategy is and what that strategy requires. If, however, you are losing customers or growing more slowly than your market, you should consider moving to a different quadrant, either by expanding your knowledge of your end customers or by becoming more of an ecosystem."

"All four paths are viable routes" é uma forma de expressar que não existe apenas uma estratégia válida em cada momento. Penso logo no Brexit. O Brexit vai ser mau para o Reino Unido e provocar muita disrupção e sofrimento? Sim!

Os britânicos ficam condenados a definhar?
Claro que não, terão sim de desenhar novas estratégias para tirar partido das oportunidades criadas pela nova situação e minimizar as ameaças entretanto criadas.

"If, however, you are losing customers or growing more slowly than your market, you should consider moving to a different quadrant" isto é o que muitas vezes os apoios bem intencionados dos intervencionistas ingénuos impedem que ocorra porque os decisores recebem o apoio e ficam à espera que a realidade volte ao que era antes da disrupção.










Trechos retirados de "Four Business Models for the Digital Age"