Biologia, economia e complexidade

Já conhecem a minha fixação na relação entre economia e biologia.

A economia é uma continuação da biologia!

A propósito de "The direction of evolution: The rise of cooperative organization" onde se lê:

"Is there an overall direction to evolution that is driven by selection? Do evolutionary processes drive the evolution of life in a particular direction? Is evolution headed somewhere?
...
The hypothesis that seems to have gained most support is that selection tends to drive increasing complexity as evolution proceeds.
...
If the trend is passive and there is no overall advantage to complexity, simpler organisms will not necessarily be replaced as evolution proceeds. In contrast, if the trend is universal and driven directly by selection, all organisms in all niches could be expected to evolve in the direction of the trajectory, or be replaced by others that do so. If complex organisms are favoured over the less complex overall, simpler organisms cannot be expected to continue to persist.
As Gould (1996) points out in detail, the complexity hypothesis fails this critical test. Relatively simple organisms such as bacteria are still abundant. For extended periods of time, they have not increased in complexity, nor have they been replaced by ones that have."

Ainda ontem em "If You're in a Dogfight, Become a Cat!: Strategies for Long-Term Growth" li sobre o exemplo da disrupção que chega para servir os clientes overserved:

 "Reverse Positioning Practitioners of this approach purposely reverse the trend of constant augmentation of product performance on traditional product attributes. This is not to say that reverse-positioning entrants simply "dumb down" product performance in order to offer budget prices, typical of low-end providers within a current category. Rather, purveyors of reverse positioning recognize that a growing number of consumers are simply not well served by traditional high- or low-end industry incumbents (figure 11.2).6 In such cases, high-end players offer too many enhancements that add more cost than real value. ... But low-end entries simply don't provide enough functionality or convenience to please dissatisfied consumers either. 

...

In response, successful reverse positioning providers strip out features from high-end offerings that don't add appreciable value for many consumers, and instead add new, unexpected, and highly valued product attributes that were overlooked by existing players. The net result is a far more compelling value proposition for a potentially large segment of consumers whose needs were not served well by any current products on the market."

Continua.

Gelo fino

"O tecido empresarial português vive em situação de “extrema fragilidade, particularmente visível nas pequenas e médias empresas [PME]”, está descapitalizado e é dos mais endividados e com menos autonomia financeira da Europa.
...
mais de metade (52%) das PME registavam, em 2014, um EBITDA (resultados antes de juros, impostos, depreciações e amortizações) negativo ou inferior aos juros suportados. A percentagem negativa deste importante indicador de gestão é ainda maior se se considerar as microempresas (54,5%)."

Os números são de 2014 e 2014 já pertence a uma era geológica diferente. No entanto, basta a inflação continuar a subir e o BCE acabar com o QE para que o dinheiro fique mais caro e:

"outra das conclusões do estudo é que as empresas portuguesas “são também as campeãs no recurso ao financiamento junto de instituições de crédito”."

e a barra para a sobrevivência ser colocada um pouco mais acima.

Fundamental o investimento no pensamento estratégico e a subida na escala de valor.

Trechos retirados de "Mais de metade das PME vivem em “extrema fragilidade”"

Acerca de Mongo (parte V)

Parte I, parte II, parte III e parte IV.

"Much of modern organization theory is built on the concept of the large industrial firm.
...
Our article demonstrates that AM will refute the idea that technological development necessarily increases economies of scale. AM will, in our analysis, reverse the trends toward organizational centralization and globalization of production and distribution; these will give way to decentralization and localization. These new trends will require different organizational structures and supply chains. The shift to smaller and flatter organizations populated by employees who have a broad range of skills and responsibilities will require a different set of managerial competencies than those demanded today in most management positions. The tasks of executives in decentralized and localized organizations will be less managerial and more entrepreneurial than those in most organizations today. The field of supply chain management will be drastically altered."

E no resumo, um trecho que poderia muito bem ser retirado deste blogue se escrito em português:

"The economic and organizational landscape of manufacturing will change drastically within one generation. Whereas the first and second industrial revolutions ushered and consolidated the large corporation, the third industrial revolution will democratize, decentralize, and localize activities in small companies. Production capacity will become generic, thus owned and possibly traded by many different actors not necessarily tied to a particular industry. The design of products will change to reflect the benefits of AM, allowing firms to reduce standard constraints imposed by the current design-for-manufacturability paradigm. Product designs will proliferate, the results of individual and collaborative design and extensive experimentation. This will enable developed and less-developed economies alike to transition from concentrated capitalism to distributed capitalism.[Moi: BTW, a diferença de mil milhões distribuídos radicularmente versus distribuídos pelas multinacionais da hotelaria. Atenção, as multinacionais da hotelaria são entidades honestas, dignas e com direito à existência. Apenas refiro que o dinheiro via AirBnB parece que circula mais tempo e por mais mãos até sair do que no circuito via multinacionais]
Localization will reverse and replace globalization. Transportation by sea, land, and air will be drastically reduced. International trade will be transformed, with goods trade significantly diminished. This will lead to massive shifts in the current accounts of countries, with possible corresponding macroeconomic dislocations.
These changes will radically alter supply chains. Because there will be fewer parts, fewer companies will participate in the chain of firms that bring a product to market. Similarly, since production will take place closer to the customer, and will likely be pulled by the customer rather than pushed into the market, fewer companies will be required to organize distribution and share market risk for any particular product. This will massively reduce the supply chain coordination challenges that have appeared after supply chains became more complex as a result of globalization. The firms that print products will likely be close to the customer, thus providing more direct access to market demand."

E não fica por aqui:

"Barriers to entry for new businesses will fall. Startups will require much less capital than today and will not need complex supply chains and distribution networks to bring physical products to market. It will take less time to setup new supply chains, and the lead time for startups to deliver new products may massively decrease."

Continua.

Curiosidade do dia

Uma coisa é a teoria outra coisa é a prática.

Aqui neste espaço privilegia-se a "via negativa" e tem-se medo, muito medo dos "intervencionistas", dos keynesianos e de outros loucos que estão sempre a brandir:

Agora vamos à prática:

• UTAO: Investimento público com execução abaixo do ano passado

Que consequências adivinham disto?

Recordem décadas de Galambas, Louçãs, Sócrates et al ...

Preparados?

• Taxa de desemprego deverá voltar a baixar no primeiro trimestre
• Crescimento no primeiro trimestre terá sido o melhor em quase sete anos

Quanto menos investimento público menos desemprego e mais crescimento, portanto.

Mongo e a Indústria 4.0

Ando a escrever a série "Acerca de Mongo" (que já vai com quatro partes) onde, com base no artigo "Decentralization and Localization of Production: The Organizational and Economic Consequences of Additive Manufacturing..." publicado em Março de 2017 na California Management Review, faz-se uma previsão do que pode ser a economia do futuro.

Nesse artigo, em sintonia com o que escrevemos aqui desde 2007, prevê-se que a economia do futuro seja menos globalizada, por causa do triunfo das pequenas séries, da customização, da rapidez, da proximidade, da flexibilidade. Prevê-se também empresas mais pequenas, talvez empresas ao estilo de cooperativas, ...

Por isso, foi com um sorriso cínico que li "Indústria 4.0: uma oportunidade!":

"A digitalização da indústria permitirá aumentar a competitividade dos bens transacionáveis fabricados na Europa, num contexto de crescente e imparável globalização."

Fico com a ideia de que muita gente ainda não percebeu isto

Deixei de comprar o semanário Expresso há tantos anos que perdi a conta. No entanto, sempre que vou a casa da minha mãe recolho os cadernos de Economia que ela guarda para eu dar uma vista de olhos.

Se olharem para os 4 últimos cadernos de Economia em conjunto facilmente percebem um tema a emergir: a falta de pessoas para trabalhar.

Por exemplo:

• (6 de Maio de 2017) "Aparecem hotéis mas faltam trabalhadores"
• (29 de Abril de 2017) "Faltam mãos ao 'cosido à portuguesa'

Entretanto, também a 6 de Maio último, no dinheiro vivo, apareceu este texto "Um terço das reformas atribuídas em 2016 foram antecipadas".

Ontem, ao princípio da noite no Twitter encontrei:

#Portugal 2)
Aquí, se ven mejor los cambios relativos de población. pic.twitter.com/8gZGljOuxM

— Combarro (@_combarro_) May 7, 2017

#Portugal 3)#Portugal tiene ahora menos población en edad de trabajar que en 1997. pic.twitter.com/dd2nRsDgGe

— Combarro (@_combarro_) May 7, 2017

#Portugal 4)
Sin embargo, la población mayor de 65 años evolución al mismo ritmo. pic.twitter.com/uLFMrsle8w

— Combarro (@_combarro_) May 7, 2017

#Portugal 5)
En Portugal la población de menos de 15 años es un 15% menor que en 1997. pic.twitter.com/hPLd7dCSbN

— Combarro (@_combarro_) May 7, 2017

Fico com a ideia de que muita gente, e muita com responsabilidades governativas e associativas, ainda não percebeu o impacte desta evolução na vida das pessoas e das empresas.

Ainda o Schwerpunkt

Recordar:

• Schwerpunkt
• Schwerpunkt (parte II)

"O Schwerpunkt fornece focalização e orientação para que toda a organização se concentre e se empenhe nesse objectivo ou propósito."(fonte)

A propósito de "Top Ten Strategy Tricks: #10 Schwerpunkt":

"In the busi­ness world, schw­er­punkt is typ­i­cally imple­mented in the form of visions and mis­sion state­ments. And here I have to give Herb Ruben­stien credit; he says a strat­egy
should always be some­thing you can state in one sen­tence. That sen­tence is your schwerpunkt."

 Quando penso em schwerpunkt penso logo na blitzkrieg e no flash que foi chegar a Paris em 3 dias. Este trecho é importante:

"Sim­ply com­mu­ni­cat­ing the schw­er­punkt to every­one par­tic­i­pat­ing in the strat­egy allows them to use their own judg­ment in how their respon­si­bil­i­ties align to the schw­er­punkt. And it is the tar­get used to deter­mine pri­or­i­ties and rel­e­vance of efforts. If your using resources in such a way that don’t point towards your schw­er­punkt, why are you using them?"

Em Schwerpunkt (parte II):

"Schwerpunkt represents a unifying concept that provides a way to rapidly shape focus and direction of effort as well as harmonize support activities with combat operations, thereby permit a true decentralization of tactical command within centralized strategic guidance—without losing cohesion of overall effort.
.
or put another way
.
Schwerpunkt represents a unifying medium that provides a directed way to tie initiative of many subordinate actions with superior intent as a basis to diminish friction and compress time in order to generate a favorable mismatch in time/ability to shape and adapt to unfolding circumstances."

Acerca de Mongo (parte IV)

Parte I, parte II e parte III.

"Markets most likely to be disrupted first have small production volumes per variant, high product variety requiring a large number of parts, high demand for customization and individualized products, and a particular need for local production and fast lead times.
...
In the near future, AM may not lead to lower unit costs in comparison with a traditional plant operating at the minimum efficient scale of mass manufacturing, but the total costs of serving customers through AM may already be lower in some industries compared with TM methods.
...
Transportation is another sector that will be disrupted. Whereas today the Suez and Panama canals are being expanded to accommodate the global trade in goods, the changes in the location of production as well as the structures of supply chains will transform this industry beyond recognition. As noted earlier, transportation needs will shift from components to raw materials, and finished products will require transportation over much shorter distances (print shop to home) than before (global manufacturing site to retail outlet). It would be prudent for companies in the business of container shipping of components and finished products to explore right now how to invest in AM to hedge their business (as UPS did).
...
Industries in market segments that offer high volume demand of very standardized products without much uncertainty or variability may be shielded the longest from the disruptive effects of AM."

Recordar:

pergunta honesta sobre https://t.co/OJwIMbEGc0 o q muda acerca de Sines com o fim da China como a fábrica do mundo?

— Carlos P da Cruz (@ccz1) February 16, 2016

O rastilho apagou-se... cuidado com Sines https://t.co/H9LMVQHVz5

— Carlos P da Cruz (@ccz1) September 3, 2016

Curiosidade do dia

Há bocado escrevi:

"Lembre-se que a sua empresa não tem direitos adquiridos e tem de pensar em ganhar novos adeptos para aqueles lugares da figura no futuro"

E pensei baixinho:
- Empresas não são como o Estado.


Agora, pensando melhor. A figura também se aplica ao Estado, embora a um ritmo mais lento. Basta pensar no "Cocktail explosivo - demografia e emigração"

Cada vez há menos contribuintes líquidos para alimentar estas palhaçadas:

Emblema paradigmático da degradação anedótica a que chegou o Estado português https://t.co/BolxSWTyYc

— Carlos P da Cruz (@ccz1) May 6, 2017

Tem radar?

Os 47 dias antes do "milagre" do quadragésimo oitavo.

Todas as semanas encontramos peças para o "milagre" que vai parecer um milagre para o mainstream:

• New breakthrough creates a telepathic link between robots and humans
• Robot exoskeletons are finally here, and they’re nothing like the suits from Iron Man
• Cuidado com a absolutização do que a nossa empresa produz
• Um exemplo de miopia na vida real
• Conseguem imaginar os job-to-be-done?

Esta lista está relacionada com um tema que me interessa particularmente, a melhoria da qualidade de vida das pessoas com limitações motoras, por causa da idade, por causa de doenças, por causa de acidentes.

A sua empresa mantém um radar com temas do mesmo tipo mas associados de alguma forma a um futuro potencial do seu negócio?

Lembre-se que a sua empresa não tem direitos adquiridos e tem de pensar em ganhar novos adeptos para aqueles lugares da figura no futuro:

Se não tem um radar que capte estas evoluções como sonhar em ter uma postura produtiva? Como ter tempo para "brincar" com conceitos e materiais/soluções, como testar modelos de negócio?

Formação Auditorias Internas

Durante o próximo mês de Maio vou animar um curso para auditores internos em colaboração com o Centro Tecnológico do Calçado em São João da Madeira.

Interessados podem participar.

Adequar a RBT ao estado do SGQ de cada organização

Há tempos trabalhei com uma empresa com um sistema de gestão da qualidade bem maduro e oleado. Aquando da transição para a versão de 2015 da norma ISO 9001, acerca dos riscos e oportunidades, resolveram aproveitar a prática que já seguiam de realizar uma série de reuniões anuais para analisar documentos do tipo "Aon Global Risk Management Survey" e identificar eventuais acções a desenvolver para aproveitar oportunidades, para minimizar eventuais impactes de riscos ou a sua ocorrência.

A tabela de 2017 da Aon, por exemplo, dá bem que pensar para minimizar riscos ou aproveitar oportunidades:

Entretanto, esta semana comecei um serviço de apoio a uma empresa que pretende implementar de raiz um sistema de gestão da qualidade (SGQ) baseado na ISO 9001:2015. A empresa não tem controlo da qualidade sistematizado, não tem registos, tem um planeamento ainda na cabeça de uma chefia intermédia, ... como vamos usar a abordagem baseada nos riscos nesta empresa?

Depois de desenhado o mapa dos processos ficou o trabalho de casa, para cada processo:

• o que pode correr mal?
• gravidade e probabilidade?
• que medidas preventivas (estilo poka-yoka) podem ser tomadas desde já?
• o que controlar?
• por quem?
• com que frequência?
• recursos de monitorização?
• registos?

Desta forma, usa-se a abordagem baseada no risco como ferramenta para construir o SGQ, da mesma forma que se usa o levantamento dos aspectos e impactes ambientais na ISO 14001 para construir um sistema de gestão ambiental. Uma abordagem que já defendíamos em "Gestão Ambiental - Sintonizar Ambiente e Estratégia para o Negócio".

O importante é adequar o uso da abordagem baseada nos riscos ao estado de desenvolvimento do SGQ de cada organização.

Acerca de Mongo (parte III)

Parte I e parte II.

"One key reason why AM reduces the minimum efficient scale in a market lies in the fact that there are no fixed costs of making specialized molds, tools, or equipment that have to be amortized over a large production volume. As long as a digital model is fed into the printer, the machine can produce any feasible product without having to first create a costly production-grade mold or tool. The technology thus allows scaling capacity more closely to the needs of the market. No large investments are needed for the lumpy increases in capacity often experienced in TM systems.[Moi ici: TM = Traditional manufacturing]
.
Whereas TM often requires a high utilization rate for efficient production, AM can be easily shut down temporarily, or capacity can be redirected to the production of different types of goods. As a result, whereas traditional plants that produce for the mass market are much larger than those operating in the same industry producing customized products, AM plants can be very small without a loss of efficiency.
...
Similarly, benefits of marketing and sales of products accrue to large companies that operate in large markets. The need to reach markets located at great distance from the site of manufacturing is drastically lessened under AM, which allows selling to consumers who are in proximity to the producer. Proximity adds greater transparency for the consumer. Social responsibility is enhanced by selling products in the community in which they are produced, since workers and consumers overlap in terms of social and even family ties. [Moi ici: Outra série de tópicos que costumamos abordar - proximidade, interacção, co-criação, cadeias de fornecimento muito mais curtas e mais responsive e colaborativas] This is an important consideration because large firm size and brand visibility often act as a repository of reputation and trust that are costly to maintain. Local firms using AM do not require expensive means for generating and maintaining reputation as do large firms located in faraway places.
.
Distribution management is a related source of economies of scale, requiring complex logistics for avoiding the inefficiencies associated with sending half- empty containers or half-empty trucks over long distances. AM will allow more on-demand manufacturing closer to the customer, reducing the need for scale to achieve efficient distribution. Transportation needs will be concentrated in the more aggregated supply of raw materials.
...
smaller AM firms will not only have lower costs of organization due to their lower possible scale but will also be organized differently than larger TM firms. There will be fewer layers of management, employees will enjoy more discretion in decision making, there will be less monitoring, and there will be fewer complex incentive schemes.
...
The company will break up its large plants into many smaller plants. Each of these smaller plants is cheaper to run because of the lower cost of organization. These smaller plants will be relocated closer to customers in order to economize on transportation, to be able to respond rapidly to changing local demand, and to better collaborate with customers. The drastic simplification of the supply chain and the local orientation of the plants will limit or eliminate the economic benefits from having centralized purchasing and sales and marketing. The benefits of holding together the large company, once most functions are decentralized or outsourced, may well disappear. If the brand is important, the company may switch to a franchising alternative, like many retail shops, or break up altogether and find alternatives to branding. [Moi ici: Foi aqui que dei comigo a pensar que um híbrido do modelo de negócio da Logoplast pode ser bem sucedido]
The organizational landscape may therefore change drastically under AM. The degree of concentration in many markets may decline precipitously. [Moi ici: Isto é o que prevejo para Mongo desde o momento zero. Infelizmente creio que não será fácil. As empresas grandes, conluíadas com os estados e a sua ganância por impostagem, vão criar barreiras a esta transição. Vai dar sangue. Imaginam as EDP deste mundo implodirem sem dar luta?] Organizations can be substantially smaller and more geographically dispersed. The distribution of occupations will also change: fewer production and assembly workers; and low-skilled store attendants, packaging workers, and many transportation workers may be largely replaced by employees who design and consult with customers to sell and produce customized goods. Many companies may become locally owned, possibly by their employees, as it is the case with many professional organizations of architects, designers, consultants, lawyers, engineers, and physicians."[Moi ici: Os especialistas do tal "bairro cibernauta". Ter uma printer 3D vai ser fácil, mas ser especialista, mas ser capaz de dar conselhos, co-criar, é o essencial. Talvez o tal modelo de cooperativas. Talvez o tal derivado da Logoplast: especialistas têm as printers 3D e compram as matérais-primas e alugam a operação a especialistas que interagem com os consumidores]

Tudo em sintonia com o que tenho escrito acerca da hipótese Mongo!!!

Curiosidade do dia

"custa engolir este tique permanente de responsabilizar o mundo – a internet, um maluco russo, etc. – por falhas que começam em casa.
.
Pedir que o Estado seja o eterno pai dos filhos é tão patético como esperar que ele seja o eterno pai dos pais."

Trecho retirado de "Trabalhos de casa"

"One of the problems of the interventionista"

"One of the problems of the interventionista –wanting to get involved in other people’s affairs “in order to help”, while genuinely wanting to do good, results in disrupting some of the peace-making mechanisms that are inherent in human’s affairs, a combination of collaboration and strategic hostility. As we saw in the prologue, the error continues because someone else is paying the price.
...
People on the ground, those with skin in the game are not too interested in geopolitics or grand abstract principles, but rather in having bread on the table, beer (or, for some, nonalcoholic beverages such as yoghurt drinks) in the refrigerator, and good weather at outdoors family picnics."

Trechos retirados de "Peace: Neither Ink nor Blood"

Ei, eu só sou um anónimo engenheiro de província...

Lembram-se de Ricardo Paes Mamede e do seu "um atestado de desconhecimento da realidade"?

Lembram-se da esquerda pedir um euro fraco para facilitar as exportações?

Lembram-se da direita a querer baixar salários para facilitar as exportações?

Lembram-se do que sempre aqui defendemos? Por exemplo "É assim tão difícil perceber este fenómeno? (parte II)":

"Se me vendem a redução da TSU para tornar as empresas que exportam mais competitivas não engulo. Tirando o caso das commodities, associadas a grandes empresas, o preço não é o order-winner das nossas exportadoras."

Agora, olhemos para o Boletim Económico de Maio de 2017 do Banco de Portugal:

"tendo em conta o enquadramento institucional e económico existente, a referência natural é a taxa média de variação dos valores unitários dos produtos exportados pela União Europeia (UE). A diferença entre as taxas de crescimento registadas em Portugal e na UE centrou-se em torno de zero no período 2003–2015, o que parece excluir um cenário em que os exportadores portugueses procuraram competir sistematicamente com base nos preços
...
O desempenho positivo das exportações apresenta uma natureza estrutural, assente numa reestruturação empresarial que se iniciou antes da crise financeira internacional, e não é acom- panhado por descidas sistemáticas de preços unitários"

Entretanto, recordemos que as exportações portuguesas têm tido um desempenho superior às alemãs. Por exemplo:

Ei, eu só sou um anónimo engenheiro de província... mas prevejo e percebo melhor a realidade que estes académicos, comentadores e políticos da tríade ou da troika, da direita e da esquerda.

Acerca de Mongo (parte II)

Parte I.

"This article explores some of the implications of large-scale adoption of AM. [Moi ici: Additive Manufacturing = impressão 3D] This is a predictive, and not a descriptive, article.
...
Our analysis points to a plausible scenario of future organizational and economic changes; however, the numerous contingencies that bear on this scenario may produce a different outcome than the one we envision here.
.
Scale economies are among the strongest forces shaping the landscape of business. [Moi ici: A base para a economia do século XX] High volume decreases unit costs through learning, bargaining power, spread of fixed costs and overhead, capacity utilization, technology access, container utilization, and more. Having a larger market share means improved productivity and lower average cost. As Alfred Chandler has emphasized, this relationship drives the concentration of industries and the size of organizations. [Moi ici: Recordar os encontros da Junqueira e "Mas claro, eu só sou um anónimo engenheiro da província"] Organizations that operate below the minimum efficient scale are driven out of the market or are acquired; economies of scale serve as barriers to entry for new firms. Therefore, any technological change that impacts scale economies should be carefully studied for its organizational and economic implications.[Moi ici: Por isso é que a tríade e a troika, e a direita e a esquerda, não adivinharam que as PME dos sectores transaccionáveis não precisariam de baixar salários ou de ter uma moeda da treta para aumentar a sua competitividade. Ver abaixo o texto (1)]
...
AM (3D printing) may reverse, for the first time in centuries, the march to larger scale and can therefore revolutionize the organizational and economic landscape.[Moi ici: A tal hipótese que as consultoras grandes "se esquecem" de comunicar aos seus clientes, as multinacionais, as empresas grandes]
...
If the costs of 3D printing a product are not much higher than the unit costs associated with the minimum efficient scale of TM, many smaller firms will have room to compete in a market. Particularly in industries where customers value variety and customization, product life cycles are short, and delivery lead times are critical, AM can already be a more efficient technology for production than TM, since each of these factors reduces the importance of leveraging traditional scale economies in the market. Since firms using AM have no need to find distant buyers to achieve the necessary scale for production, transportation costs will become a stronger force affecting the industrial organization, leading to sales that are more focused on local and regional markets in relation to the manufacturing site. [Moi ici: Já ouviram alguém falar no refluxo da globalização, no flop futuro da canal do Panamá? Cuidado com Sines!] This localization of     production can transform marketing and sales, where today there are substantial economies of scale. International trade in parts and finished goods will decline as a result. Wholesale trade will diminish greatly. The distance between those responsible for designing and manufacturing the product and the end-consumer will be shortened. Supply chains will decrease in length and breadth as well; fewer companies will be necessary to bring a product to market.[Moi ici: O que sempre temos escrito sobre o aumento das interacções, sobre a co-criação, sobre a proximidade]
...
In sum, AM may well usher in the third industrial revolution that will have far reaching organizational, economic, and social consequences. This revolution will unravel much faster than the first two. Possibly within a generation, local development, local production and consumption, and a more decentralized economy will prevail, and individuality and creativity will flourish. However, this upheaval will imply major disruptions in labor markets.[Moi ici: Outra previsão deste blogue: empresas mais pequenas e fim do emprego como o conhecemos. O fim do que foi criado com a Revolução Industrial, "It's a makers world"]

Trechos retirados de Março de 2017 da California Mangement Review em "Decentralization and Localization of Production: The Organizational and Economic Consequences of Additive Manufacturing..."

(1)"O desempenho das exportações portuguesas em 2016 traduziu-se num novo ganho de quota de mercado, o que sublinha a capacidade competitiva das empresas portuguesas nos mercados internacionais. A progressiva orientação da economia portuguesa para a produção de bens e serviços transacionáveis no exterior constitui um traço muito positivo do ajustamento da estrutura produtiva, que se iniciou antes da última crise económica e financeira internacional."

Trecho (1): Banco de Portugal, Boletim Económico, Maio de 2017

Continua.

"enhance brand strength and business performance"

"As shown in figure 8.1, while 87 percent of consumers would like to experience a more meaningful relationship with their favored brands, only 17 percent believe companies are currently meeting their expectations. Three particularly promising opportunities to enhance brand strength and business performance warrant further exploration: personalization, community-based marketing, and customer dialogue."

Customização - fazer à medida, co-criação
Marketing - recorrer às tribos
Interacção -  co-criação


Trecho e figura retirados de "If You're in a Dogfight, Become a Cat!: Strategies for Long-Term Growth" 

Curiosidade do dia

"O problema que destruiu Sócrates, e mais cedo ou mais tarde derrubará Costa, é a secular doença lusitana. Podemos chamar-lhe a «síndrome do Conde de Abranhos». Hoje, como tantas vezes no passado, larga percentagem da população vive de benesses públicas que a economia não pode pagar. Pensionistas, funcionários, câmaras, construtoras, subsídios, dominam a situação política, para conseguir garantir as suas rendas. O aparelho produtivo acaba espremido pelas exigências das classes não produtivas.
...
Nos meados da década passada, como nos 15 anos anteriores, ainda era possível alimentar os interesses instalados com dívida externa. Hoje essa via está totalmente fechada, havendo mais a necessidade de liquidar os juros dos longos tempos de ilusão. Apesar desta terrível situação, foi ainda possível imitar a prosperidade através da redução do investimento, público e privado e a poupança em mínimos históricos. Sócrates, como Guterres e Barroso simularam o sucesso, estimulando a conjuntura pelo endividamento. Costa faz o mesmo, comendo o capital.
.
Assim, a ruína nacional entrou numa nova fase. Mas talvez Sócrates ainda consiga a desforra, se Costa ficar na história ainda pior que ele."

Trechos retirados de "A desforra de Sócrates"

Cuidado com ...

Cuidado com as estratégias que não determinam os clientes-alvo, que não determinam os canais preferenciais, que não determinam a proposta de valor.

Cuidado com os planos estratégicos que não dizem o que é que vai ser feito de diferente para executar a estratégia.

Não é difícil encontrar estas falhas quando se raspa a camada superficial do que é comunicado.

Acerca de Mongo (parte I)

Em Novembro de 2007 usei o termo Mongo pela primeira vez aqui no blogue em "A cauda longa e o planeta Mongo".

Ao longo dos anos em mais de 1000 postais tenho desenvolvido o conceito de Mongo.

Mongo significa:

• cada vez mais tribos
• cada vez menos blockbusters
• empresas mais pequenas
• cooperativas de trabalhadores-especialistas a substituírem as empresas
• fim do emprego à la século XX
• fim do eficientismo
• democratização da produção
• co-criação
• interacção
• customização
• arte em vez de vómito industrial
• pequenas séries, flexibilidade, rapidez, proximidade
• refluxo da globalização
• cuidado com Sines e o canal do Panamá

Assim, qual não foi o meu espanto quando ontem de manhã bem cedo:

aquela viagem de metro prá Póvoa em q descobrimos q a California Managment Review compilou o q escrevo no blog sobre Mongo e escreveu artigo

— Carlos P da Cruz (@ccz1) May 4, 2017

No número de Março de 2017 da California Management Review em "Decentralization and Localization of Production: The Organizational and Economic Consequences of Additive Manufacturing..." encontro esta introdução:

"The future organizational landscape may change drastically by mid-century as a result of widespread implementation of 3D printing. This article argues that global will turn local; mega (factories, ships, malls) will become mini; long supply chains will shrink; many jobs will be broadened to combine design, consulting, sales, and production roles; and large organizations will make room for smaller ones."

Até que enfim que alguém corrobora a minha visão de que Mongo não vai ser gigantes-friendly:

• Sou de outra opinião
• O impacte tecnológico a montante
• Acerca do futuro da impressão 3D (parte II)

Continua.

Produtividade: Magnitograd ficou lá para trás no século XX

Estou de acordo com Camilo Lourenço em muito coisa. No entanto, quando ele fala de produtividade parece que falamos de coisas diferentes.

Quando Camilo Lourenço fala de produtividade, concentra-se no denominador, é a receita do século XX: mais produtividade = mais eficiência. Por isso, foi presa fácil de Marchionne na Polónia.

Por aqui, já em 2006, por exemplo em "Redução dos salários em Portugal" escrevíamos:

"Uma actuação tendo em vista o médio/longo prazo tem de actuar no numerador, na capacidade, na quantidade de valor criado.
...
Assim, em vez de andar às voltas em torno do denominador, porque não apostar no aumento do numerador?"

Uma ideia que só agora começa a entrar no mainstream:

"Instead of focusing on continuously managing the denominator by cutting headcount, executives should identify ways to boost the numerator, and increase output." 

Só quando se descobre a vantagem do numerador sobre o denominador é que se percebe o quanto o século XX e os seus gigantes de Metropolis ou de Magnitograd ficam lá para trás e Mongo é o futuro.

Demografia e emigração - cocktail explosivo

"Em 2016 a economia portuguesa registou um crescimento do produto de 1,4 por cento, face a um valor de 1,6 por cento no ano anterior.
...
Em 2016 continuou a observar-se uma diminuição da população residente e da população ativa. Estas reduções mantêm a tendência observa- da desde 2011, ainda que de forma ligeiramente menos pronunciada do que nos anos anteriores. No grupo etário entre 25 e 34 anos, a população residente diminuiu 2,5 por cento em 2016, enquanto a população ativa registou uma queda de 2,7 por cento. As marcadas tendências demográficas existentes na economia portuguesa não são fáceis de reverter e são agravadas pelos fenómenos emigratórios. Embora o envelhecimento da população seja evidente em vários países europeus, esta situação constitui um importante travão ao crescimento da economia portuguesa e coloca acrescida pressão sobre a dinâmica da despesa pública com pensões e saúde."

BTW, reflectir nesta analogia:

"The population figures, which were released last month, illustrate how Puerto Rico’s fiscal and economic crises are likely to worsen. Puerto Ricans are American citizens, and as they leave the island to seek employment or retirement in the U.S., the island faces a shrinking tax base to pay for debts incurred over the past decade.
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The Census Bureau report showed that Puerto Rico’s population fell 1.7% in the year ended June, an acceleration from the 1.6% decline for the year before that. The island’s population has fallen by more than 1.1% for five straight years.
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The population actually fell by near 10% over a decade. Meaning that even if the debt were static then it would have risen by 10% per remaining capita."

Trechos retirados de: Banco de Portugal, Boletim Económico, Maio de 2017

Curiosidade do dia

"“Há um caminho óbvio, e é mais óbvio do que se parece, que é um dia nós voltarmos a ter ditaduras. Quando o Salazar chegou ao poder ele criou o nome ditadura nacional e não era nada insultuoso. É bom que se tenha isto como claro. Esta história de que a democracia é uma coisa infalível, que não termina, não é verdade. Vejam o que está a acontecer na Turquia (…) Para termos a nossa soberania económica, na segurança, podemos ter que precisar de ditaduras. Espero que não seja assim, mas pode suceder. Foi isso que aconteceu com o 28 de maio. Portugal estava falido, não havia ordem, não havia disciplina, a 1ª Guerra Mundial tinha sido um desastre e de repente o país quis aquilo. O 28 de maio não foi feito por uma minoria. Isso pode voltar a acontecer”, afirmou Rui Moreira, citado pelo site Porto 24."

Onde andam os indignados com os 6 meses de interrupção da democracia?

Trecho retirado de "Rui Moreira: “Podemos precisar de uma ditadura”"

Para reflexão

"Only about 1.1% of the world population is German. However, 48% of the mid-sized world market leaders come from Germany.[Moi ici: A tríade acha que isto só acontece por causa de um marco fraco. Tolos!]
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But the reasons they are a predominantly German phenomenon are many. This includes the German history of many small independent states (until 1918 Germany consisted of 23 monarchies and three republics), which forced entrepreneurs to internationalize early on in a company’s development if they wanted to keep growing. [Moi ici: Aprender a fazer o by-pass aos Estados, um conselho deste blogue desde 2007] In addition, there are traditional regional crafts, such as the clock-making industry in the Black Forest with its highly developed fine mechanical competencies, which developed into 450 medical technology companies, most of them makers of surgical instruments.
...
A further pillar of the Hidden Champions’ competitive strength is the unique German dual system of apprenticeship, [Moi ici: Algo que enfrentou forte oposição dos proto-geringonços] which combines practical and theoretical training in non-academic trades. The Hidden Champions invest 50% more in vocational training than the average German company.
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Tax advantages are another reason. The high taxes on assets in France and the inheritance tax in the U.S. prevent the accumulation of capital necessary for the formation of a strong mid-sized sector. [Moi ici: Como diz a filha do assaltante de bancos, "Temos de perder a vergonha de ir buscar a quem está a acumular dinheiro"]

Recordar este texto "Empresas pequenas concentradas em nichos mundiais"

"Assim, temos empresas concentradas em servir um nicho, por isso é que eu os achei (aos alemães) tão arrogantes no meu primeiro encontro profissional... os pedidos da minha empresa estavam a desviar-se do nicho onde eles nadavam... um nicho é, por definição, pequeno. Se uma empresa se mantém concentrada num nicho e quer crescer só há um caminho... percorrer o mundo à procura de mais clientes que se encaixem no nicho... a geografia tem de ser irrelevante para eles."

E comparar:

"Why is this mental internationalization so important? Because while Hidden Champions may be small, they compete on a global scale. They achieve world-class quality by keeping their focus narrow; focus is the most important element of a Hidden Champion’s strategy. Flexi, for example, makes only one product — retractable dog leashes — but has the claim to make them better than anyone else. This has allowed them to reach 70% of market share in this category. But focus makes a market small. How can you make it bigger? By globalizing." 

Trechos retirados de "Why Germany Still Has So Many Middle-Class Manufacturing Jobs"

Co-criação

Há dias tive de realizar uma reunião com um empresário para documentar o trajecto que ele tinha feito para desenvolver um novo produto. Depois, comecei a questioná-lo sobre como tinha feito a industrialização desse produto se nunca tinha tido experiência industrial, não tinha fábrica quando fechou o primeiro protótipo validado por um cliente.

Contactou um potencial fornecedor de máquinas que não estava no seu escritório. Depois, quando esse potencial fornecedor devolveu a chamada este perguntou-lhe:

- Então, diga-me lá o que pretende?

E surpreendeu o potencial fornecedor com esta resposta:

- Você é que vai dizer-me o que preciso!

Quantas vezes é que os fornecedores deviam assumir proactivamente  esta postura ao serem contactados por um potencial cliente? Talvez os potenciais clientes não percebam, não sintam, não saibam que precisam de ajuda a co-criar a solução.

Neste caso o potencial fornecedor, agente de marcas, percebeu o que é que o cliente precisava, depois, desafiou uma das suas representadas a saírem da caixa e a fazerem alterações ao padrão tendo em conta a necessidade específica do cliente. Acontece que a representada assim o fez e acabou por fazer uma alteração nas suas máquinas que lhe deram uma vantagem competitiva no mercado porque passou a poder fazer com uma máquina o que só era possível fazer com três.

Acerca da estratégia

"Meaningful Differentiation Lies at the Heart of Successful Strategy
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Meaningful differentiation should be a company's consummate strategic objective. No business can succeed long-term unless it maintains a compelling value proposition.
...
Leading Strategic Change Takes Courage
...
Leading a strategic transformation that significantly departs from company tradition and industry norms may fail, perhaps even catastrophically. And once a CEO puts a strategic change initiative in motion, he or she owns it. By definition, putting meaningful differentiation at the center of your company's strategy means you've committed to a path less traveled.
...
the reality is, strategies committed to continuous product innovation and clear market differentiation are inherently risky, requiring a resource that is often in short supply: CEO courage."

Trechos retirados de "If You're in a Dogfight, Become a Cat!: Strategies for Long-Term Growth" 

Curiosidade do dia

"Duas das propostas são puro disparate: baixar o prazo médio da dívida e diminuir a almofada de segurança. Em primeiro lugar, isto é uma panaceia de curto prazo, sem qualquer efeito estrutural sobre a dívida. Em segundo lugar, este é o pior momento para fazer isto: os investidores estrangeiros estão a fugir da nossa dívida, o BCE estará a poucos meses de deixar de comprar dívida portuguesa e as taxas de juro de curto prazo deverão começar a subir. Ainda não se sabe o efeito de deixarmos de ter o apoio do BCE, mas é evidente que vamos passar a estar numa posição mais frágil. O que é evidente é que esta é a pior altura para baixarmos a margem de segurança e pode-se estar a criar uma oportunidade para os especuladores atacarem a dívida portuguesa."

Um exemplo perfeito de como pensam os amadores a jogar bilhar:

"these interventionistas not only lack practical sense, and never learn from history, but they even make mistakes at the pure reasoning level, which they drown in some form of semi-abstract discourse. The first flaw is that they are incapable in thinking in second steps and unaware of the need for it –and about every peasant in Mongolia, every waiter in Madrid, and every car service operator in San Francisco knows that real life happens to have second, third, fourth, nth steps." 

Trecho retirado de "Querem provocar os especuladores contra Portugal?"

"You can’t grow and cling to the comfort of the status quo"

"Growth requires:
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Not knowing.There’s nowhere to grow if you already know.
Making mistakes. Success solidifies who you are. Failure changes you.
Feeling like an impostor. You have to try on new behaviors to ignite growth.
...
Most leaders want to grow, but not everyone wants to step from the known into the unknown.
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Growth occurs where the path ends and the forest begins. You can’t grow and cling to the comfort of the status quo."

Trechos retirados de "Where the Path Ends and the Forest Begins"

"algo mudou mesmo nos últimos anos"

Basta unir os pontos:

Subindo na escala de abstracção, para perceber que algo mudou mesmo nos últimos anos:

"Foram 27 os azeites portugueses distinguidos com “medalha” de ouro na edição de 2017 da Competição Internacional de Azeite de Nova Iorque. Houve ainda 11 distinções para Portugal na categoria prata, no concurso em que participam produtores de dez países." (1) [Moi ici: Não basta produzir, é preciso subir na escala de valor]

E a reforçar o "Portugal faz bem":

"Desde 2011, o investimento da Viniportugal nos EUA rondou os €9 milhões. Portugal somou prémios e críticas positivas, ganhou notoriedade, posicionou-se no segmento médio, nos vinhos vendidos ao consumidor entre os 8 e os 11 dólares (€7,58 a €9,47) e “começou a vencer a batalha da visibilidade nas prateleiras dos supermercados, o que permite começar a apostar em ações de promoção destinadas ao consumidor final”, refere.
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O que fez a diferença no destino “terá sido o reconhecimento das revistas da especialidade”, mas a base de tudo esteve deste lado do Atlântico, “onde fazemos bons vinhos, diferentes e com excelente relação qualidade/preço”, sublinha.
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Na batalha de afirmação dos vinhos lusos, um dos dados a apresentar é o facto de o preço médio por litro na exportação, à saída da cave, em Portugal, bater o de Espanha por uma margem confortável de €2,62 contra €1,18." (2)

E a acrescentar ao calçado, ao têxtil, à cerâmica, por exemplo:

"Da fábrica da Tekon, em Aveiro, saem todos os dias sistemas de medição industrial que são utilizados, por exemplo, na área das tintas. Esta unidade de negócio da empresa de automação Bresimar nasceu em 1982 mas só depois da crise financeira de 2008 é que começou a vender para o estrangeiro." (3) [Moi ici: A propósito de expandir a zona de conforto]

(1) - Os azeites de ouro de Portugal
(2) - Vinhos portugueses brindam aos EUA
(3) - Líder das exportações mostra-se na maior feira industrial do mundo

Estranho texto graças ao newspeak

Recentemente em "Onde trabalhar?" usei esta figura:

e escrevi:

"Infelizmente, muitas PME contentam-se em trabalhar na zona A muito mais do que na zona B"

Trabalhar na zona A é trabalho honesto. No entanto, ter sucesso à custa do trabalho na zona A não é para quem quer, é para quem pode.

Entretanto, leio "Stop Focusing on Profitability and Go for Growth" e começo por acreditar estar perante um convite descarado ao fragilismo:

"In these circumstances, strategies that generate faster growth create more value for most companies than those that improve profit margins."

No entanto, a continuação da leitura surpreendeu-me de outra forma. Por "strategies that generate faster growth" o autor entende tratarem-se das estratégias de subida na escala de valor. Ou seja, trabalhar na zona B. E, por "those that improve profit margins" o autor entende as abordagens obcecadas com a redução de custos, o trabalhar na zona A. Um autêntico newspeak!!!

Imaginem alguém que acredita no poder da frase: "Volume is vanity, Profit is sanity" apanhar um texto em que "more growth" quer dizer uma coisa diferente do habitual e "more profit margins" quer dizer exactamente o contrário do que é costume.

"Historically, when debt and equity costs were high, for most companies the trade-off between profitability and growth favored profitability. Accordingly, business leaders sought to improve efficiency by employing Six Sigma, process reengineering, spans and layers, and other tools."

Fantástico newspeak!!! Mais lucro à custa de mais eficiência. Será que a inteligentzia americana não vê outra alternativa para aumentar os lucros que não passe pela redução dos custos unitários?

"So if companies should value growth more than margins these days, why don’t they? In our experience, companies still focus more on cutting costs than on developing and executing new growth strategies. Reuters found that total new capital expenditures and spending on R&D was less than the amount many companies devoted to share repurchases last year. Finally, in earnings call after earnings call, we hear CEOs describing one or two bets — at most — on growth, and devoting most of the time to showcasing the results of restructuring, offshoring and other cost-focused initiatives." 

Estranho texto este em que parte da mensagem replica o que aqui defendemos há mais de 10 anos com uma linguagem que usa com outro significado o que costumamos criticar.

BTW, recordando esta figura:

Se o custo do dinheiro baixa, baixa a necessidade de rentabilidade, reduz-se a necessidade de pureza estratégica, logo, vai aumentar a competição pelo preço mais baixo.

O renascimento

Desde 2008 que acredito que a nossa indústria agarrou o touro pelos cornos e achou (palavra usada intencionalmente) a alternativa para um renascimento que não tem parado desde então. Infelizmente, o mainstream e os media, sobretudo, preferiram, por motivos políticos, por gostarem de ver "sangue" literal ou figurado nas primeiras páginas, apostar em não ver a revolução que estava a acontecer.

""When we talk about American manufacturing, people mean GE and Caterpillar and Honeywell," says Greenblatt. "They are important, but they rely on the little guys for their supply chains. And this swath is going to do very well in the future."
...
revitalization is already happening, in the small, 25-, 50- and 100-year-old manufacturers hanging on in Baltimore and places like it. Over the past decade these companies have emerged from hard times by ramping up technology, rethinking how to use labor, and reinventing what they make and for whom.
...
The combination of cutting-edge and older techniques is typical of small manufacturers, which can't afford to replace everything at once.[Moi ici: Uma limitação que é uma benção uma vez que obriga a focalizar muito mais] The new technologies enable production of shorter runs, ranging from one piece to 100, says Danko. That keeps companies like these competitive with much smaller orders.
...
the introduction of more high-tech goods will allow the company to begin repatriating production, ideally to additional micro-facilities--which she calls "pods"-- located close to large customers.
...
"I see a confluence of positive developments," says Greenblatt. "American manufacturing is going to have a renaissance.""[Moi ici: Como sorri ao ler este trecho. Durante a arrumação dos livros no meu novo escritório passou-me pelas mãos este livro "Manufacturing Renaissance", escrito na sequência do choque japonês em 1995 e pensei que um outro precisa de ser escrito. Até sobre a experiência industrial portuguesa. Primeiro sobre a resposta ao choque de 1986 que decapitou a nata da nossa indústria e fez-nos um concorrente temível como os chineses europeus antes de haver China. Depois, sobre a resposta ao choque chinês que matou muitas empresas e obrigou as que quiseram sobreviver e as novas a procurar novas formas de competir]

Trechos retirados de "How an Old Baltimore Steel Factory Pivoted From Bagel Baskets to Airplane Parts"

BTW, mais cedo do que pensam, as nossas PME devem começar a pensar nisto:

"The company struggles to attract young people to what at first glance looks like a legacy smokestack company. "We have been hosting tours from high school robotics leagues," says Danko. "Middle schools. Scouts. Colleges. We make parts for the Johns Hopkins University Baja team. Kids come over here and make castings for their transmissions."
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"We'll do anything to get the word out that manufacturing is cool," says Danko. "Manufacturing is fun.""

Curiosidade do dia

Qual é a 1ª Lei dos Buracos?

Quando descobrir que está num buraco, pare de cavar.

Por cá, "Dívida pública aumenta em Março para máximos de seis meses".

Nunca mais aprendemos.

Brevemente:

E sem air-bag.

Strategy is Context Sensitive

Recordar:

• Biologia e economia - cuidado com as "leis universais"
• Cuidado com o título

Acerca da velha mania dos ignorantes teimarem em querer que as PME apliquem as mesmas receitas que as empresas grandes e queridas das revistas de gestão. O que funciona para umas é veneno para as outras.

"Strategy is Context Sensitive Formulating the right strategy depends on the hand you've been dealt. For example, the appropriate focus for a profitable market leader should differ from the strategic imperatives of a weaker competitor struggling to survive. One way to quickly establish a company's current business context in order to guide strategic priorities is to evaluate competitive performance characteristics. Figure 6.1 depicts a simple framework to accomplish this. In this exercise, the horizontal axis measures market share relative to the market leader. 

The vertical axis depicts a measure of profits relative to resources employed, which could be total assets, invested capital, or equity. This information is admittedly difficult to find for privately held companies, but rough estimates will suit the purpose. After placing each of the competitors within a given industry on this business-performance map, an individual company will find itself in one of four quadrants, each with clear implications for the appropriate strategic focus. Industry leaders are arrayed in the upper right-hand quadrant. These players enjoy the largest market share and profit levels, often with distinct advantages in image strength, distribution breadth, and economies of scale. Current examples include Apple, Nike, and Costco. The strategic priority for industry leaders should be to exploit their current marketplace advantages, while reinvesting in new products and technologies to preempt disruptive competition. At the opposite extreme, industry followers have low market shares and returns, and often this disadvantaged position is a sign of weak products, poor image, or high costs. ... For such companies, the only logical strategic response is radical repositioning in pursuit of a significantly different consumer value proposition. Incremental tweaks to a follower's extant strategy are unlikely to close the gap against industry leaders and will further consume what little time a follower may have left to survive. [Moi ici: Recordar "despedir é sempre resultado de uma maldade ou de preguiça da gestão" (parte V)] In the upper left quadrant of figure 6.1, some competitors are in the overperformer category, with relatively low market share, but high levels of profitability. This is a characteristic of niche specialists whose well-designed products appeal to a distinct consumer segment. ... Because of their extremely attractive returns, overperformers need to anticipate aggressive attacks from traditional and new competitors. Overperformers should commit to continuous product innovation to retain best-in-class performance or to a strategic exit for the benefit of shareholders. .... Some overperformers may perceive ahead of the market that their product category will face inevitable commoditization, and choose to exit at a high acquisition premium for the benefit of shareholders. Companies in the lower right quadrant are profit laggards, who suffer low profitability despite relatively high market share. The root causes can often be traced to high costs, weak products requiring steep discounts, poor product mix focused on inherently unprofitable market segments, or a combination of all of the above. ... The appropriate strategic response is often to shrink to grow, refocusing the company around defensible and profitable product categories."

Trechos retirados de "If You're in a Dogfight, Become a Cat!: Strategies for Long-Term Growth" 

Mongo é tudo menos linear

"For the perishable, every additional day in its life translates into a shorter additional life expectancy. For the nonperishable like technology, every additional day may imply a longer life expectancy." (1)

Efeito Lindy:

"Lindy is a deli in New York, now a tourist trap, that proudly claims to be famous for its cheesecake, but in fact has been known for the fifty or so years of interpretation by physicists and mathematicians of the heuristic that developed there. Actors who hung out there gossiping about other actors discovered that Broadway shows that lasted, say one hundred days, had a future life expectancy of a hundred more. For those that lasted two hundred days, two hundred more. The heuristic became known as the Lindy Effect." (2) 

Para explicar isto:

"E-book sales plunged 17% in the UK in 2016 and 18.7% in the US over the first nine months of 2016. Sales of physical books went up significantly during the same period." (3) 

Mongo é tudo menos linear.

"Num momento em que gurus e futurologistas garantiam que a tecnologia ia virar do avesso a edição, que os livros digitais iam pôr fim ao papel, Vale manteve-se impassível, recusou as propostas que lhe foram feitas pelos grandes grupos, e venceu a crise, crescendo nunca menos de 5% a cada ano." (4)

BTW, nesta entrevista a Francisco Vale apreciei o pensamento estratégico e o desmascarar do problema das empresas grandes sem paixão.

(1) - The surprising truth: Technology is aging in reverse

(2) - An Expert Called Lindy

(3) - Publishers say e-book sales dropped in 2016 with readers going back to physical books

(4) - Francisco Vale. "Os intelectuais estão hoje à defesa face a esta rebelião das massas"

"S-D logic needs to be informed by systems thinking"

"as presently constituted, S-D logic needs to be informed by systems thinking. This means more than just acknowledging interconnectedness. It requires a profound ontological shift in how we see the subject matter of science. As Capra and Luisi (2014) point out, it requires a shift in perspectives from parts to wholes, from objects to relationships, from measuring to mapping, from structures to processes, and from Cartesian certainty to approximate knowledge. Thus, it differs significantly from the more mechanistic underpinnings of scientific thought that have provided its paradigmatic foundation for centuries."

Trecho retirado de "Service-dominant logic 2025"

Danos na reputação/marca

"Aon's 2107 Global Risk Management survey has revealed a host of daunting challenges driven by today’s divisive and yet interdependent environment. The report focuses on the  elected Top 10 risks for detailed discussion, one of the perennial highlights:

...
The majority of the top risks identified in the survey are nothing new to risk managers. However, a closer examination has revealed many new driving factors that are now transforming the traditional risks, adding new urgency and complexity to old challenges.
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Take "damage to reputation" as an example. Over the past few years, while defective products, fraudulent business practices or corruption continue to be key reputation wreckers, new media technologies have greatly amplified their negative impact, making companies more vulnerable. In the age of Twitter or viral videos, damage to reputation could occur because of an inappropriate tweet by an executive, or a video by an employee complaining about sexual harassment or discrimination."

Como não recordar o caso recente da United Airlines, ou este outro com a Delta:

Smh #deltaairlines kicked a passenger off because he had to pee during a 30 minute delay before takeoff 😤😤😤 pic.twitter.com/Pdf6t5fJgI

— My Mixtapez (@mymixtapez) April 28, 2017

E mais este:

Shocking video emerges of Delta Airlines pilot HITTING passenger... DoG https://t.co/y15b740Q3w

— Dog (@u2biker) April 30, 2017

No passado estas cenas aconteciam e morriam no local. Agora podem ser amplificadas até mais não.

Curiosidade do dia - TINA

"Mas o relevante aqui é que, de facto, já ninguém se atreve a defender défices orçamentais. Pelo contrário, este relatório, ao invés de optar por uma política de rutura, com “reestruturação” e expansionismo orçamental, opta por cumprir as regras orçamentais. É aquilo que dizia há umas semanas: a rendição aos “conservadores orçamentais”. Ainda bem!
...
No fundo, o relatório mostra que grande parte da conversa fiada da extrema-esquerda já foi à vida (nada como estar no poder para nos mostrar a realidade, que falar na oposição é fácil). Já tinha sido assim na Grécia. Depois, é apenas a estratégia de ir sobrevivendo no poder: sacar umas receitas extraordinárias para ir reduzindo o défice, por em risco o refinanciamento da República e culpar a Europa. A sério, não há nada de novo?"

Trechos retirados de "Jogar à roleta russa com a dívida pública?"

"despedir é sempre resultado de uma maldade ou de preguiça da gestão" (parte VI)

Parte V.

"When a company finds itself in severe distress, often the best corrective course of action is to strip away the broken core to rebuild around an initially smaller but more defensible and profitable business segment. By analogy, if a large, old building is teetering on a shaky foundation, it makes little sense to continue renovating the top floors. Better to demolish the building and rebuild on a new solid foundation."

Trecho retirado de "If You're in a Dogfight, Become a Cat!: Strategies for Long-Term Growth" 

Mongo será fértil em criatividade focada

Gente com skin-in-the-game, gente com os pés assentes na terra e com um job to be done é capaz de milagres, "Quando os doentes e familiares inventam soluções que a medicina não dá".

Mongo vai ser terreno fértil para esta criatividade focada que não procura o crescimento acima de tudo.

Para reflexão

"Repainting your house the same color it already was feels like a waste. It's a lot of effort merely to keep things as they are.
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But if you don't do it, time and entropy kick in and the house starts to fade.
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The same can be said for 1,000 elements of your organization, including your relationships with customers, staff, suppliers and technology. The way you approach your market, the skill you bring to your craft, the culture in your organization—it constantly needs another coat of paint.
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Rust never sleeps."

Trecho retirado de "The unfairness (and wisdom) of paint"

"nenhum treinador é pau para toda a obra"

Há tempos tive esta troca de tweets:

@agodinholuz há uma frase venenosa no texto. Frase q ilustra q o q reina é a quantidade ñ o valor acrescentado. Pena pq têm potencial para mais pic.twitter.com/Ot70qHAt7b

— Carlos P da Cruz (@ccz1) April 24, 2017

@agodinholuz novos comerciais, enfim, novo modelo de negócio. têm dificuldade em mergulhar no novo mundo do valor

— Carlos P da Cruz (@ccz1) April 24, 2017

Que recordei ao acabar de ler "As virtudes do trabalho integrado":

"Mas o que os dirigentes têm de entender é que nenhum treinador é pau para toda a obra, que as hipóteses de sucesso crescem sempre que um clube pensa o seu futebol de uma forma integrada, na qual as ideias de uns coincidem com as ideias dos outros e as práticas têm que ver com as ideias de ambos. Quando isso acontece, tudo fica mais simples."

Por isto, é muito difícil uma empresa fazer a transição, o abandono de um modelo que resultou mas se tornou obsoleto.

Só encostadas à parede é que algumas empresas, só algumas mesmo assim, se libertam dos hábitos antigos e constroem uma nova hipótese de trabalho.

Por isto, é sinal de alguma ignorância aparecer e afirmar em abstracto que o futuro de uma empresa passa pela inovação e valor acrescentado sem ter em conta o seu passado.