o potencial de subida na escala de valor ...

Um título que diz tudo "The World's Worst Pricing Model":

". . . is also one of the world’s most popular. It is cost-plus. I’m talking about anything where the price is based on a mark-up applied to costs.
...
Cost-plus pricing has many apparent advantages. It is simple to use, appears systematic, even “scientific” and can be easily audited. It avoids the need to get to grips with the psychology of pricing. On the debit side, though, it can leave huge amounts of money on the table and in some cases destroy a business.
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you need to understand what value you actually provide to customers. This can surprisingly hard because if you have been operating cost-plus you have been able to avoid thinking about it. It needs an understanding of context.
...
Secondly, you need to be sufficiently different from your competitors that they will pay for the value you create. If you are just one of the crowd, it makes no difference how much value you create; one of your competitors will be stupid enough to quote a daily rate or other cost-plus amount and you will have to match it. All that extra value you create is captured by the customer.
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So there are the two things you need to do:
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Develop distinctive skills;
Understand and communicate the full value of what you do.
It’s surprisingly rare to find businesses that are really good at this, but if you could develop these two skills maybe you also could raise your margins from 25% to 70%."

E este é o método mais usado em todo o mundo... o potencial de subida na escala de valor

A experiência é o truque

"Whoever gets the experience right will be the winner, because people don't always want the least expensive thing, and early majority and late adopter customers don't appreciate the newest technology, but everyone wants a great experience. Since experience can be improved in any product or service, in any industry or situation, the opportunities to improve customer experience are virtually unlimited, and simply waiting for the right entrepreneur or innovator to come along."

Trecho retirado de "Why You Should Spend Bigger on Customer Experience Innovation"

Foco e mosaico de actividades (parte II)

Parte I.

"Two archetypes describe companies that aspire to a coherent strategy but struggle to develop one:
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4. Portfolio-constrained companies offer a diverse group of products and services, which makes it very difficult to agree on company-wide priorities (although they’d like to do so).
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5. Unfocused companies are pretty good at a lot of things, but not great at anything [Moi ici: Como não recordar Bruce Jenner] — and thus, although they value coherence, they struggle to choose which capabilities to prioritize."

O medo de deixar alguns clientes para a concorrência... ai a curva de Stobachoff


Trechos retirados de "11 Types of Strategic Maturity: Which One Describes Your Company?"

Curiosidade do dia aka Não perca o "The making of: O próximo enorme aumento de impostos"

Ao que acrescento, retirado de "O adeus de Passos Coelho":

"Vivemos numa embriaguez pós-crise que pode sair-nos cara mas que parece impossível de evitar. Quem estiver sóbrio será sempre acusado dos mais variados defeitos. São assim as euforias, tal e qual como nos mercados financeiros, enquanto a música estiver a tocar todos terão que dançar.
...
Hoje podíamos escolher a forma de resolver alguns desses problemas, controlar a solução, minimizar os danos. Mas ninguém quer. Tal como no passado quisemos acreditar que estávamos ricos e podíamos encher o país de auto-estradas e viver de crédito bancário, hoje voltamos à mesma crença do crescimento infinito de rendimentos, sem que se diga que para isso é preciso produzir mais e melhor.
...
Ninguém quer saber do passado como também dizia esta semana na SIC Pedro Santana Lopes. Como também ninguém quer saber do futuro. Cansados de crise, queremos viver o presente. A história agradecerá a Passos o que fez pelo país. Esperemos que os portugueses não tenham também de se lembrar dos avisos que fez. Porque os problemas estão lá, à espera de serem resolvidos para não empobrecermos. Com esta solução governativa, já percebemos, não serão resolvidos, não existem condições políticas para isso. António Costa sabe isso como saberá também o novo líder do PSD. Até à formação de uma maioria diferente desta continuaremos nesta ilusão de infinita reposição de rendimentos que levou ao adeus de Passos Coelho."

O povo gosta de fragilistas. Espero que o próximo "Passos" deixe o regime rebentar antes de começar a reconstrução.

BTW:

• Hospitais deixaram mais 307 milhões por pagar até Julho
• Bruxelas diz que é preciso compensar em 2018 custo com reformas antecipadas

Já imagino o Cortes a pedir mais impostagem para salvar a sua milionária pensão. eheheh Vai ter azar, vai tudo ser corrido a Rendimento Básico Universal e a esquerda ainda não percebeu o que anda a cavar.

Foco e mosaico de actividades

"We equate maturity with progress on the path to coherence. Companies are coherent when they align their value proposition and distinctive capabilities system with the right marketplace opportunities — and their whole portfolio of products and services. This typically means identifying the few things your company needs to be really good at, and then developing those few complex capabilities until they’re world-class and interlocking. [Moi ici: Recordar os mosaicos de actividades] If you can do this, the market rewards you with outsize returns.
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These days, most companies recognize the value of this strategic approach, but it isn’t always easy to get from today’s incoherence to tomorrow’s focused strategy.
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The first three archetypes represent companies that are not concerned about coherence at all. They have not tried to establish focus and consistency in their portfolio of products and services, their capabilities, or value propositions, and they are not visibly moving in that direction:
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1. Strategically adrift companies are either failing or lucky. They don’t have a meaningful strategic direction or a clear view of how they create value. The market generally does not perceive them as being advantaged.
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2. Undifferentiated companies have products and services that compete effectively, but they lack a focused identity that sets them apart. Because individual products are relatively easy to copy, their advantage generally isn’t sustainable.
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3. Underleveraged companies have a relevant strategic direction and good execution; they do many things right. But their strategy lacks coherence — it is based on following multiple directions, even if they fit together poorly. These companies risk losing to more focused competitors."

Até dói. Todos os meses encontro empresas que cabem nestes três grupos... o potencial de valor destruído.

Continua.

Trechos retirados de "11 Types of Strategic Maturity: Which One Describes Your Company?"

Permutar não é arte

"It’s no secret that the world of in-person, store-based retail is losing a major portion of its business to online retailing.  This isn’t surprising. Any store can lose business when competitive stores open up, especially when those competitors offer advantages it can’t offer, such as breadth of selection, price and convenience.
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But online retailing doesn’t hold all of the advantages. If brick and mortar retailers want to survive – and even thrive – in this new marketplace, it’s important they play to their strengths and not to the strengths of their online competitors.
Let’s start with in-person retailing most important competitive advantage: It’s in person.
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A store sales person has the opportunity to engage a customer, learn about them, and customize the dialogue in way that is personally relevant to that customer.  An amazon.com page may be able to offer a buyer products that are relevant based on past browsing or purchases, but amazon.com is unable to help the customer form a nuanced, personalized, meaningful story about how a certain product is a great choice for them. [Moi ici: Daí a importância das interacções essa magia que sublinhamos vezes sem conta nesta vida] As amazing as it is, amazon.com is essentially the world’s biggest, most high-powered vending machine.
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This is the first element that can distinguish an in-person store experience: the feeling that a real person is working with you to accomplish what you are trying to accomplish. [Moi ici: E com uma "real person" há a possibilidade de criar algo de novo, há a possibilidade da arte. Customização matemática, permutar materiais e cores, não é o mesmo que arte]
...
Brick and mortar retailers have lost many of the advantages they once had, including providing better access to products and the convenience of “location, location, location.” But they still have the advantage of proximate, meaningful human contact, which, in many situations, is a competitive advantage that can win the love – and loyalty – of customers."

Trechos retirados de "How Not to Fail at Retail"

Quantos decisores corariam?

1º Considerar a transição para aquilo a que chamamos de Mongo, a evolução para o Estranhistão = um mundo com cada vez mais tribos apaixonadas e menos gente dentro da caixa da normalidade. Cada vez mais gente que não quer ser tratada como mais um, como plankton.

2º Há anos que escrevo aqui e prego, muitas vezes no deserto, acerca das consequências desta evolução para as empresas, um perigo para as empresas grandes, uma exigência crescente para mais empresas mais pequenas para serem focadas num grupo específico de clientes. Pois, salami slicers em vez de Bruce Jenner! E recordar este insight poderoso:

"Customers often think we are different not because we are different, but because we recognize what makes them different"

O trecho que se segue encaixa-se perfeitamente nesta linha de raciocínio:

"Customers are often more heterogeneous than the companies that serve them. Trying to be a one-stop shop and attempting to appeal to a wide spectrum of customers, isn’t necessarily a smart strategy."[Moi ici: Quantos decisores corariam se lessem este trecho e intuissem o que é que ele significa?]

Poucos acreditam num engenheiro da província que faz previsões sobre um futuro a que apelida de Mongo. No entanto, ... muito à frente.

"If you are in an industry where most firms are alike, and the norm is to offer value to a wide spectrum of customers, I predict that at some point – maybe not too far into your future – someone will disrupt your industry by developing a superior value proposition for a very particular customer segment. It’s in those industries where innovation is most feasible and plausible.
...
Focusing your value proposition – whether it is the one for customers or the one for employees – on a specific group of people can empower you to make innovative trade-offs. It can enable you to eliminate traditional trappings that are no longer to everyone’s liking and do a better job across different dimensions.
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In this way, homogeneity in your industry allows you to stop doing certain things that have become outdated. It frees you up to stop offering services and products that target everyone. This opportunity for innovation is not about emulating the awe-inspiring, hi-tech Silicon Valley firms, instead, it’s about making smarter use of the heterogeneity in your business."

Isto é tão claro, tão inevitável para mim...

Imaginem o impacte que isto terá para as empresas grandes...

Pensem nos hummer da Volvo.

Trechos retirados de "Strategy - stop doing what everyone does"

Estas coisas não lembram à corte lesboeta (parte II)

Parte I.

Outro exemplo avançado do futuro que nos espera, a falta de mão-de-obra, "Calçado tem mais de 800 empregos aprovados no 2020 e queixa-se de falta de trabalhadores".

Veremos isto generalizar-se cada vez mais.

Estratégia, modelo de negócio e táctica

"Business Model refers to the logic of the firm, the way it operates and how it creates value for its stakeholders; and
.
􏰛Strategy refers to the choice of business model through which the firm will compete in the marketplace; while
.
Tactics refers to the residual choices open to a firm by virtue of the business model it chooses to employ.
...

...
Business models are made of concrete choices and the consequences of these choices. different designs have different specific logics of operation and create different value for their stakeholders.
...
Tactics - the residual choices open to a firm after choosing its business model - are crucial in determining firms’ value creation and capture.
...
strategy refers to a firm’s contingent plan as to which business model it will use. It is im- portant to note the word ‘contingent’ - strategies should contain provisions against a range of environmental contingencies, whether they take place or not. An outside observer will only be able to observe the realized strategy, rather than the entire contingent plan.
...

...
the set of strategy choices made in setting the business model up are not easily reversible . tactical choices are relatively easy to change."

Trechos e imagens retiradas de "From Strategy to Business Models and onto Tactics" de Ramon Casadesus-Masanell & Joan Enric Ricart, publicado por Long Range Planning 43 (2010).

Curiosidade do dia

Schadenfreude perfeito, "Bruxelas ameaça levar Portugal a tribunal devido aos atrasos nos pagamentos"

Make my day!

Imagino as dores de crescimento que estão a ser vividas...

Quando o mundo muda a tendência dos governos é para apoiarem o status-quo à espera que o modelo anterior regresse.

A verdade é que quando esse apoio à manutenção dos modelos existentes desaparece, as empresas têm de fuçar em busca de alternativas:

• Joalharia portuguesa quer conquistar a América Latina
• Exportações de relógios crescem 25% ao ano
• Exportações de frutas, legumes e flores sobem 23% até junho
• A lei da rolha está para durar

Imagino as dores de crescimento que estão a ser vividas...

Estruturas hierárquicas feitas para um ritmo de negócio, processos que emergiram para um outro mundo que desapareceu mas que estão enraizados e já não servem para a nova realidade.

"Customers often think we are different not because we are different"

Trecho tremendo:

"if you not only know your customer really well, but ensure your customer recognizes that you know them really well, your customer will appreciate you more than the competition. This is due to my differentiation paradox: Customers often think we are different not because we are different, but because we recognize what makes them different."

Tão bom, tão cheio de sumo, tão adequado a Mongo e às suas tribos apaixonadas que valorizam o sangue.

Agora imaginem o quanto é preciso conhecer os clientes-alvo para que eles reconheçam esta diferença.

Trecho retirado de "Your Most Powerful Competitive Advantage"

"um mosaico vai emergir para densificar as interacções"

"Porter, in his classical work on competitive strategy, built the concept of the 'value chain' according to which various economic actors working in a sequential, chain-like configuration 'add value' all the way until the customer is finally reached. Porter duly and clearly recognized that a company's position in this 'chain' may be challenged not only by its traditional competitors but also by actors representing substitute technology, by suppliers, and by customers themselves. And in his work on the competitiveness of nations Porter, with his 'cluster' theories, begins to develop notions of actor systems which can only fit the value chain model mom or less by forcing them to do so.
...
In fact, today's market game is much more about who can most creatively design frame breaking systemic solutions than about who can position himself in a 'chain'. The value chain was a stronger metaphor in a production- and materials-based economy than in a knowledge- and service-based one."

Relacionei logo estes trechos com um vídeo delicioso que o @icyView me fez chegar ontem à tarde:

This is truly incredible.#nature #SundayMorning #October1st pic.twitter.com/j21OkF5dGL

— Fredon Moniteau (@FMoniteau) October 1, 2017

Quando se monta um ecossistema acredita-se que vão surgir relações não lineares um pouco por todo o lado, e um mosaico vai emergir para densificar as interacções entre os seus actores.

Retirei estes trechos do capítulo 4 de "Reframing Business - When the Map Changes the Landscape" de Richard Normann. O capítulo 4 tem o sugestivo título de "Chained to the Value Chain?"

As peças para construir o ecossistema

Hoje vou arrancar com um projecto com uma temática que se tem repetido este ano. Empresa cresce e chega ao ponto em que reconhece que a forma como é gerida foi útil para chegar ao presente, mas sabe que para chegar a um futuro desejado tem de mudar a forma como trabalha.

Antes de mergulhar no desenho do mapa de processos vou pedir que se construa o ecossistema da procura. Estas são as peças-base que vou usar:

"os clientes estão-se marimbando para os custos dos fornecedores"

"If you can prove the value of your product or service by measuring it in ‘hard’ monetary terms that the customer understands, your price premium can be seen as an investment. However, without the backing of data, financial models and in some cases guarantees of minimum value created, you leave procurement people no choice but to discuss price.
.
Advanced companies in numerous industries support the investment they make in developing new products and creating customer value."

Há tempos numa empresa alguém relatava-me que justificou, junto de um cliente, a necessidade de um preço mais alto com uma série de custos mais altos porque o cliente estava a pedir um produto diferente do normal, queria algo personalizado para a sua empresa.

Tentei explicar que os clientes estão-se marimbando para os custos dos fornecedores. A alternativa é focar a atenção no valor. Por que é que o cliente quer um produto diferente do normal? Qual a vantagem que o cliente vai retirar dessa alteração ao produto? Como se pode quantificar monetariamente essa vantagem?

Trecho retirado de "Value pricing when you understand your customers: Total cost of ownership – Past, present and future"

Paralelismos

"Design thinking can be described as focusing on resources embodied in people and enacted at the level of routines, whilst operations thinking can be described as focused on resources embodied in non-human resources and enacted at the level of processes.
If we dig deeper, however, both design and operations thinking focus on solving problems in the material world."

Interessante este esquema que retirei de "Designing for services: design thinking and operations management – converging or parallel worlds?" de Kate Blackmon

Faz-me lembrar a estrutura do BSC:

Onde investir para poder trabalhar de forma excelente, para ter como consequência bons resultados a nível de partes interessadas e na vertente financeira.

Capítulo 1. Primeiro existir e tomar consciência

Há exactamente um mês que ando com este papel dobrado,  metido na minha agenda:

Sábado ao fim da tarde tive uma reunião com alguém que trazia o meu livro sobre o BSC, publicado em 2006 e que terá começado a ser escrito talvez em 2005.

Desde 2005 o mundo mudou e eu também mudei. E acrescento, e eu mudei muito mais do que o mundo. Por isso, há algum muito tempo que sinto que preciso de actualizar o livro.

Vamos lá ver se pelo facto de escrever isto aqui consigo arranjar algum tempo para começar a organizar as coisas e a escrever.

Penso iniciar o livro com a descrição de um caso que vivi em 2004 e mudou a minha vida profissional para sempre, um caso em que a equipa do projecto de que fazia parte, sem qualquer conhecimento sobre o tema, perante um desafio concreto, fuçou e fuçou e o que emergiu foi aquilo a que hoje chamo de ecossistema da procura (engraçado, Ramírez & Mannervik usarem oferta em vez de procura) e que depois reconheci na escola nórdica de marketing e na service-dominant logic.

Capítulo 1. Primeiro existir e tomar consciência
O que tenho em mente é partir de uma reflexão de Ortega y Gasset sobre o facto de primeiro existirmos e, só depois de existirmos é que tomamos consciência que existimos.

O que quero dizer com isto?

Quero dizer que muitas empresas simplesmente existem. A vida a algumas até lhes corre bem, outras vivem aquilo que Thoreau descreveu como "lives of quiet desperation". Muito trabalho e pouca margem, muito esforço e pouco retorno.

A dor do fracasso faz com que uma minoria, páre, reflicta sobre o que lhe está a acontecer, e procure subir na escala de abstracção para arranjar uma alternativa que melhore os resultados, que aumente o retorno do esforço. Outros, têm empresas que estão a resultar, que até estão a ter bons resultados, mas conseguem que dentro deles emirja a questão: Por estamos a ter sucesso? A estes chamo de 'batoteiros'. Os 'batoteiros' são os que reconhecem que até têm uma receita que está a resultar mas não percebem porquê. E, porque querem sentir o controlo sobre a coisa, porque querem fazer aumentar o rendimento do que fazem, procuram tomar consciência do que é que está a resultar.

Acredito que muitas empresas não tem consciência de qual é, ou qual deve ser a sua 'receita' para o sucesso. Não há que ter vergonha dessa tomada de consciência. Afinal não é o que acontece connosco como seres humanos? Primeiro existimos e só depois tomamos consciência que existimos.

Talvez o caso de 2004 seja mais adequado para uma introdução ao capítulo 2. Talvez como introdução geral deva incluir um relato sobre a evolução dos sectores do calçado e do têxtil e uma breve referência a um exemplo que gosto muito: a empresa que não conseguia sobreviver a vender sapatos que se vendem na loja a 30 euros e passou a vender sapatos que se vendem na loja a 300 euros.

Vamos lá ver se no dia 2 de Novembro tenho coragem para vir aqui reflectir sobre o ponto de partida para o capítulo 2.

"Você tem que imaginar possibilidades para o futuro"

"Valor: Na sua opinião, estamos ensinando as pessoas a serem mais criativas nas escolas de negócios?
.
Martin: Não. Acredito que as escolas de negócios ainda são científicas. Estamos ensinando às pessoas técnicas para analisar dados existentes, ao invés de ensinar como pensar criativamente sobre os negócios e imaginar outras possibilidades. Você alguma vez foi a uma escola de design? As pessoas lá passam quatro anos na escola buscando saídas para um problema de um cliente. As classes discutem, é uma longa jornada imaginando soluções. Nas escolas de negócios, você aprende técnicas para analisar o que já existe. Se você pensar que toda análise requer dados, as respostas estarão sempre no passado, você não tem dados sobre o futuro. Você não pode ser só analítico ou só inovador. Você tem que imaginar possibilidades para o futuro e a melhor maneira de diminuir o risco é criá-lo, já dizia Peter Drucker."

Trecho retirado de ""Se você for atirar, vai preferir um alvo móvel ou um parado?""

"They cannot be one size fits all"

"Most managers understand they must overcome the “not invented here” syndrome. Companies hoping to embrace open innovation must also learn how to translate those very organization-specific problems or questions into something abstract and general so that they can leverage the wisdom of the crowd.
.
But besides having great ideas, companies also need to adopt portfolio business models to capitalize on those initial insights. They cannot be one size fits all: Big companies get into trouble because they want to have a set of uniform or unified KPIs across all the business units.
.
Next, decision making needs to get pushed down to the people on the ground. Once you have this portfolio of businesses running different models, there’s no way central headquarters has the knowledge to make all the decisions and run the enterprises using command and control. You can run a factory that way, but not a complex portfolio of businesses."

A caminho de Mongo, com ofertas cada vez mais customizadas, com ecossistemas cada vez mais diversificados, com tribos cada vez mais apaixonadas, a vida não vai ser fácil para as empresas grandes que terão de lidar com portefolios cada vez mais diversificados, cada um com o seu conjunto de KPIs.

Trecho retirado de "Howard Yu Disrupts Disruptive Innovation"

Apostar na densificação

In #complex systems, improving the interactions
between the parts is more important than
improving the parts.
Period.

— Niels Pflaeging (@NielsPflaeging) September 30, 2017

Leio e sorrio...

Ainda ontem numa empresa enquadrei e sublinhei neste âmbito, uma estória que me tinham acabado de contar: cliente que tinha acabado de comprar máquina usada e, ligou a alguém da empresa para que lhe prestassem apoio para a colocar de acordo com o DL 50/2005 (questões de segurança).

Depois, à noite, li um bocadinho de Richard Normann e sublinhei:

"the 'principle of density'. The best combination of resources is mobilized for a particular situation — e.g. for a customer at a given time in a given place — independent of location, to create the optimum value/cost result. 'Density' expresses the degree to which such mobilization of resources for a 'time/space/actor' unit can take place. Offerings can be ever more individualized. [Moi ici: O destino é Mongo]"

Ao final da manhã dei um salto a uma loja iStore para pedir ajuda na aquisição de um acessório para poder trabalhar com um audio e microfone num MacBook Air (que só tem uma entrada para o audio). E a reacção foi: não temos, não vendemos, não é nada connosco.

Empresas que apostam na densificação não pensam só naquilo que se traduz numa venda imediata, pensam em tudo o que podem mobilizar para uma interacção.