O fim do capitalismo dos últimos 200 anos

"Starbucks has become an everyday stop for millions.
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But that ubiquity could now be its problem.
“Starbucks is now competing with chains like Dunkin’ Donuts and McDonald’s,” Business Insider proclaimed this week. “It has gotten, in a sense, too basic.”
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So what’s an overexposed company to do?
Starbucks in recent years has begun looking for ways to restore its luster.
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But can a brand that’s gone mainstream turn high-end again?
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“I’ll just say this: It’s much harder to go up-market than it is to do the opposite,”
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It’s a phenomenon Pam Danzinger calls “lux-flation”: Our ideas of what constitutes a premium product or experience are always evolving. “A brand like Starbucks starts at the top, and as it expands, it becomes the new normal,” said Danzinger, author of “Putting the Luxe Back in Luxury.” “Now it’s got to create that mystique once again.”
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“They’re putting the human touch back into the equation,” Danzinger said. “That’s one way to regain that luxury edge.”[Moi ici: O oposto da Grab & Go, meter interacção, fugir da automatização]
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But, he says, there have been some successes: In the early ’90s, Gucci was almost done for. [Moi ici: A propósito da Gucci, "De ajavardamento em ajavardamento] The Italian fashion company was in financial despair and its creative director was quoted as saying “no one would dream of wearing Gucci.” Then Tom Ford took over, and revived the brand, boosting sales and restoring the company to its previous glory.
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“There are examples, but it takes a lot of money and a lot of paring back,” Pedraza said. “And frankly, not every company has the courage to do that. Everything is so grow, grow, grow in today’s world. And before you know it, you have a mainstream brand that isn’t special anymore.”"[Moi ici: Julgo que há aqui qualquer coisa metafórica acerca do fim do capitalismo dos últimos 200 anos. Quando se chega ao fim da rua e não há mais terreno novo para explorar, e já não há possibilidade de crescer como dantes]

Trechos retirados de "Why ‘basic’ is bad for Starbucks".

Suspeito que no futuro me irei recordar muitas vezes deste texto "Hipsters and artists are the gentrifying foot soldiers of capitalism". Sobretudo deste trecho, tão ao modo de Mongo, tão ao modo de fechar o ciclo e voltar ao pré-Revolução Industrial:

"I asked the hipster owner and his beard-nurturing hipster customer (a tattooist from across the road) how they described themselves. “Socialists,” they replied, quickly adding that they were not looking “to build empires”, just to “make a living”. They had both left safe jobs working for the state and local government respectively. This led me to wonder about suggestions that the hipster may represent some form of reincarnated frontiersman/woman or pioneer. In many ways, I think they do. Their styling certainly harks back to the mid-to-late 19th century; to the British colonialists and the western frontiers. These people want to earn a reasonable living, independently, by “crafting” and “creating”. They, like the original pioneers, are explorers and artists and they are capitalists.
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Unlike the colonising pioneer of the past, however, the hipster is postmodern, post-industrial, and post-Fordist." 

É a interacção

"You could make it into a cookie cutter, a scalable, depersonalized, committee-approved ticket to endless growth.
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Or you could make it more real, more human and more personal.
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What is "it"?
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It is the interaction you have with your best customer. It is the way you talk to your employees. It is your safety policy, your go to market strategy, your approach to the board meeting.
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If you can't figure out how to talk to one person, it doesn't really pay to scale up your efforts to talk to a thousand"

Como aqui defendemos, é cada vez mais importante fugir do modelo "Grab & Go" e apostar na interacção, na co-criação, na relação.

Trecho retirado de "Industrializing, professionalizing, scaling..."

Acerca do pós-Uber ou não, uma aposta

"There’s reason to believe, though, that the so-called “sharing economy” is a fleeting moment in economic history. Digital giants and upstarts alike are realizing that networks can be fickle, while ownership of and control over the services they facilitate hold the key to a sustainable advantage and long-term profits.
[Moi ici: Interessante! Tenho uma opinião completamente diferente!!! O futuro não é "posse e controlo" o futuro será colaboração e co-criação. O futuro não é maximizar o lucro por um elemento numa relação diádica mas fazer com que todos os intervenientes no ecossistema ganhem a sua parte. Nenhum gigante terá vantagem contra uma multidão de Davids... a menos que, como de costume, tenha o poder dos Estados do seu lado] ...
the service is more expensive than it should be, “because you’re not just paying for the car — you’re paying for the other dude in the car. When there’s no other dude in the car, the cost of taking an Uber anywhere becomes cheaper than owning a vehicle.”[Moi ici: E o modelo de negócio terá de ser diferente, o actual ñ comtempla custo de compra, custo de manutenção, custo de disposição. Além disso, nem todos procuram preço.]
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What happens to car demand in a world where it’s cheaper to take an Uber than own a car?
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The “sharing economy” may eventually morph into the “platform owns everything” economy."[Moi ici: Não acredito e não concordo, veremos a longo prazo quem ganha a aposta]

Por que é que as lojas Grab & Go não têm um sucesso fenomenal?
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De certeza que existe um nicho para o uso destes carros sem condutor mas o negócio da Uber passa por não ter uma porrada de custos. A alternativa à Uber é fugir do preço, apostar na conveniência, na interacção e na confiança, muita confiança. E reforçar a ideia, a mensagem de que ao recorrer a uma plataforma cooperativa está a lidar com pessoas e o dinheiro é distribuído naquela comunidade e não centralizado num gigante

Trechos retirados de "What happens when the sharing economy stops sharing and starts owning?"

BTW

Forget the sharing economy — Airbnb is now "peer-to-peer lodging" apparently pic.twitter.com/EXPRq5QX9H

— Oscar Williams-Grut (@OscarWGrut) February 16, 2016

Modelos mentais obsoletos continuam expostos nas melhores (?) prateleiras

A propósito de "Should Your Business Be Less Productive?", onde se pode ler:

"In service businesses, increased productivity does not always translate into higher profits."

Ui, isto vai contra tudo!
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Então não devemos aumentar a produtividade de um serviço? Claro que devemos, o autor é mais um encalhado no mundo da tríade. Reparem neste trecho:

"Many contemporary businesses are on a quest for productivity gains. They seek to maintain quality and quantity of output at ever-decreasing cost, yielding higher profitability. As advanced economies move more into the service sector, that means many managers devote a lot of attention to designing automated processes that reduce the need for people — typically their most expensive resource." 

Qual é o erro-base desta análise?
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A manutenção do output!
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Se o output é o mesmo, se não se pode aumentar o preço de algo que se mantém constante ao longo do tempo, para aumentar o lucro temos de aumentar o ritmo da produção, temos de reduzir custos, temos de aumentar a eficiência. Essa é a única forma de aumentar a produtividade, quando se depende desse modelo mental. Acabo de passar por uma loja "Grab & Go" em Soares dos Reis-Gaia, esse é o destino, a commoditização total.
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Qual é a alternativa?

Quem presta serviços, para fugir à commoditização, tem de saltar para as experiências. Tem de oferecer uma oferta diferente com mais valor acrescentado potencial.
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A falha do modelo mental do autor do artigo é desmontado aqui.
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Um artigo destes na revista do MIT só ilustra como estes modelos mentais estão impregnados nas escolas... professores que continuam a moldar e enformar alunos no modelo económico do século XX.

Ilustração da narrativa de Mongo (Parte III)

Parte I e parte II.
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Recordar:

• "Mais um sintoma";
• ""Hits" versus nichos"; e
• Act 9, 3-7 (parte II)

Acerca do Estranhistão, onde os gigantes estarão a competir no campeonato do preço, e as empresas mais pequenas no campeonato do valor.

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Mão amiga remeteu-me este trecho de "The Co-Creation Edge Harnessing Big Data to Transform Sales and Procurement for Business Innovation" de Francis Gouillart e Bernard Quancard:

"Increasingly, there is no middle ground anymore. SAMs [Strategic Account Management] and senior buyers will either evolve into high value-added sales [Moi ici: Nichos, especialização, detalhe, interacção] and procurement professionals, or disappear.[Moi ici: Ao estilo "Grab & Go"]"

Montepio e Mongo

Voltando ao Montepio.
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Sabem qual é a armadilha da eficiência?
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A eficiência concentra a atenção na oferta e não no que os clientes-alvo realmente precisam.
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A diferença que aprendi há muitos anos com Bruce Chew:

• Quando o negócio é preço pergunta-se "para esta oferta, quem me dá o melhor preço?";

• Quando o negócio não é preço aproxima-de de uma variante de "por este preço, quem me dá o melhor desempenho?" E aí, entra a interacção "O que é para si melhor desempenho? O que valoriza? O que procura?"

A preocupação com a eficiência conduz-nos ao modelo "Grab & Go" e, no fim, pergunta-se: Porquê continuar a recorrer a um banco?

""Not all sections of the financial services offering but it will be personal loans, mortgages, international money transfers. These are things that will drop away steadily from the traditional banks.""

Estão a imaginar um Vieira da Silva à frente de uma empresa?

"Acham que a função de um Governo é estar a antecipar uma evolução negativa para a qual não tem ainda nenhum dado que o confirme? Se o estivesse a fazer, seria um profundo erro.""

Pois, gente sem skin in the game ":

""One of the best things about my work is I get to meet these entrepreneurs and the interesting thing I find is they ask questions about their industries that no traditional incumbent would ever dream of asking," she said.
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A US medical equipment salesman launched a platform, Cohealo, for sharing medical equipment, after seeing some hospitals full of equipment while others had none.[Moi ici: Para as contas do PIB isto é mau, para a vida das pessoas é melhor]
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"Hospitals are starting to track the productivity of their equipment and they're sharing it through a logistics platform.""[Moi ici: Por cá, horroriza-me o desperdício criado pela concorrência doentia entre hospitais públicos de concelhos vizinhos. "Se o outro tiver mais do que eu..." pois damn Joneses]

E entrando em Mongo:

""So imagine Bitcoin for Airbnb and Bitcoin for Uber, where there is no need for a company in the centre," she said.
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"Forget the cryptocurrency. The most innovative thing with Bitcoin is the blockchain. We now have this highly transparent form of peer-to-peer exchange of value.""

Trechos retirados de "Accountants and lawyers have big problems"

Confundir o Estanhistão com Comoditização... suspeito (parte III)

Parte I e parte II.

A propósito deste tweet:

Automating some jobs can help America tackle its productivity crisis https://t.co/WKkM1bgN1B via @Recode

— Jorge Barba (@jorgebarba) August 21, 2016

escrevi:

@jorgebarba rather that at a lower cost. The German lesson, the lesson of countries with a strong currency. The rest is a rat race @Recode

— Carlos P da Cruz (@ccz1) August 21, 2016

Depois, apanhei este tweet de Tom Peters:

"Bringing manufacturing home" will mostly increase sales in robotics and other automation tools, not employment.

— Tom Peters (@tom_peters) August 21, 2016

Ao fim do dia li este texto "To Fix the Economy, We Need More Bump and Grind":

"A good way to add friction (and jobs) to our software-driven economy would be to invest in painfully slow, physical, local, wasteful infrastructure."

Que estupidez!!!

"A good way to add friction to our hyper-fast software-driven economy would be to invest in painfully slow, physical, local, wasteful infrastructure, like a nice bridge or sewer.
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[Moi ici: Depois, esta verdade] Eliminating Friction Benefits the 1 Percent
Businesses loathe friction, a catchall term for anything that gets in the way of speed and profits."

O texto faz-me lembrar as parvoíces do Krugman a suspirar por terramotos e guerras intergalácticas, para fazer crescer a economia com a reconstrução subsequente. Um pouco a ideia da falácia da janela partida de Bastiat. No entanto, a ideia por trás do artigo faz sentido e é a base para o conceito do Estranhistão!
Quando escrevemos na parte I:

"Escrevo aqui há muitos anos que o século XX foi o século do Normalistão. O século das linhas de montagem, o século do eficientismo, o século das mega-empresas, o século da massa - da produção e do consumo.
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Escrevo também que o século XXI será o século do Estranhistão, o oposto do século XX.
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Enquanto o Normalistão tudo comoditizou, elevando a interacção zero ao altar supremo (Grab & Go; automatização; compra online; ...), no Estranhistão quanto mais interacção melhor."

Em vez de eficiência (remoção de fricção) a aposta na eficácia!
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Em vez da automatização (remoção de fricção) a aposta na interacção, no contacto, no off-script! Recordar:

E:

"Quem não aposta no "cheaper" e no "cost", aposta na interacção, aposta na co-criação, aposta noutro mindset... eu diria, "Every visit customers have to make are an opportunity for interaction and co-creation""

O Estranhistão é a aposta na fricção. É muito mais escorreito ir à Decathlon ou ao Intermarché comprar uma bicicleta. Ou, então, ir aos duendes e co-criar uma.

Confusões acerca da eficiência e da produtividade

Ainda relacionado com "efficiency without effectiveness is inherently inefficient" este texto "Should Your Business Be Less Productive?".
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A ideia-base é defendida há muitos anos neste blogue. Contudo, julgo que o autor continua a usar a medida da produtividade para comparar outputs diferentes. E mais, ler este texto com as ideias da service-dominant logic muito frescas... é como ser exímio numa linguagem e perceber que o autor anda a arranhar as primeiras palavras dessa mesma linguagem:

"Many contemporary businesses are on a quest for productivity gains. They seek to maintain quality and quantity of output at ever-decreasing cost, yielding higher profitability. As advanced economies move more into the service sector, that means many managers devote a lot of attention to designing automated processes that reduce the need for people [Moi ici: O mais recente exemplo que encontrei é o das lojas Grab & Go, interacção mínima] — typically their most expensive resource.
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in service businesses, productivity gains are not always easy to make without sacrificing perceptions of quality. [Moi ici: Acho que o autor fala da produtividade como sendo uma unidade de medida de coisas, de quantidade de coisas por unidade de tempo. Eu gosto de a ver como dinheiro por unidade de tempo, daí as duas visões opostas - produzir cada vez mais unidades e ganhar cada vez menos com cada uma, ou produzir cada vez menos unidades e ganhar cada vez mais com cada uma, como no calçado português ou nestes textos de Christensen e Peppers] For service businesses, quality perceptions tend to correlate with investments in labor. The truth is that things are different in service, and unlike on the assembly line, increased productivity may not always lead to increased profitability. [Moi ici: Esta frase só faz sentido se a produtividade for uma medida da velocidade de produção de coisas equivalentes... muito redutor]
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in a service business, productivity must be treated as a strategic decision variable, not as a reliable path to greater profitability. ... productivity improvements often have counterproductive results in a service business.
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Executives typically think about productivity as something to be maximized; if capitalism were a religion, the virtues of pursuing productivity would be a key tenet. After all, at a macroeconomic level, more productivity always means more profit and ultimately more wealth. If employees do more work than before, how can that be bad? But at a micro level, we believed that the dynamics could be different.
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Our research suggests that instead of seeing productivity as an outcome to be maximized, it is better for service companies to view productivity as a strategic decision variable that depends on the business and the technology in question. A company needs to choose the right level of productivity, neither too high nor too low, to maximize its profitability. [Moi ici: Até que enfim, que faz a ligação...]
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Based on our model, the key to making decisions about productivity is considering two factors: (1) the state of the technology and (2) the relative importance of customer satisfaction. In particular, we believe the importance of customer satisfaction is too often underestimated. When customer satisfaction is more important than efficiency, a service company’s optimal productivity level should probably be comparatively lower.
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When should customer satisfaction be given more weight than efficiency? When margins are higher.[Moi ici: Será que o autor acha que eficiência e produtividade são a mesma coisa?]
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So if wages are higher, productivity should be higher. [Moi ici: Hmmm quer isto dizer, seguindo a lógica do autor que se os salários são mais altos se tem de ser mais eficiente? Não faz sentido!!! A não ser que comparemos outputs semelhantes. Um restaurante de luxo pode pagar mais que um McDonalds, apesar de servir menos refeições, cada uma tem um valor muito superior. Não faz sentido comparar a produtividade em unidades quando estamos a falar de outputs diferentes]
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In the manufacturing-dominated economy of 50 years ago, mass production and mass marketing were the name of the game. Quality meant standardization — manufacturing every part the same. [Moi ici: 100% de acordo, recordar a cristalização] Sales were often one-off transactions.
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Things have changed dramatically since then. Today every developed economy is predominantly service; for example, the service sector accounts for about 80% of the U.S. economy.
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The bottom line from both industry and academia is that the shift toward a service economy has transformed the way businesses should be managed. The traditional manufacturing-based, goods-oriented view of the business world no longer works — particularly with respect to how we think about productivity. [Moi ici: Por isso, o autor ganharia em estudar a service-dominant logic]
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The implication is that whether your company is in service or manufacturing, these days, the chances are good that your company is at least partly a service company. If that’s the case, you should reexamine the assumptions about productivity that are embedded in management training and reward systems. In many ways, companies create incentives for managers to increase productivity, even at the expense of revenues and profits. If a manager thinks that he or she will make more money from increasing short-term productivity than from building long-term profits, the company may suffer."

"making sense of value creation and co-creation" (parte VIII)

Parte I, parte II, parte III, parte IV,  parte V, parte VI e parte VII.
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Reparem bem na figura:

O truque é aquela "Joint Sphere" da figura.
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O que é que a sua empresa faz para alargar, esticar, inflacionar a área daquela "Joint Sphere" da figura.
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Empresas muito eficientes, com atendedores automáticos, com call centers subcontratados, com funcionários de loja low-cost, e low-empowerment, e low-motivation, e low-knowledge, apostam em tornar a "Joint Sphere" o mais pequena possível e até mesmo inexistente como no Grab & Go.
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Os batoteiros pelo contrário, sacrificam a eficiência a uma cada vez maior interacção na "Joint Sphere".
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Eu gosto de batoteiros.

Confundir o Estanhistão com Comoditização... suspeito

Escrevo aqui há muitos anos que o século XX foi o século do Normalistão. O século das linhas de montagem, o século do eficientismo, o século das mega-empresas, o século da massa - da produção e do consumo.
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Escrevo também que o século XXI será o século do Estranhistão, o oposto do século XX.
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Enquanto o Normalistão tudo comoditizou, elevando a interacção zero ao altar supremo (Grab & Go; automatização; compra online; ...), no Estranhistão quanto mais interacção melhor. Sem interacção como criar uma experiência e um negócio excepcional?
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Mentes formatadas durante o Normalistão terão sempre tendência a vê-lo como a referência. Por isso, não estranho um texto como este "Commodification". 

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É claro que muitos olham para hoje e vêem as Uber e as AirBnB e adivinham um futuro dominado por essas mega-plataformas. Prefiro considerá-las como entidades transitórias, úteis para dinamitar as grilhetas criadas pelos governos para proteger os incumbentes do Normalistão. Depois? Depois, virão as plataformas de 2ª geração ou cooperativas, porque existe estratégia em todo o lado, às vezes é só uma questão de tempo.

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Voltando ao texto de Branko Milanovic é impressionante como a economia do século XXI pode ser confundida como um caminho para a comoditização... como se não existissem tribos, como se não se aposte cada vez mais na interacção, na co-criação, nas experiências. Só esta semana escrevi aqui:

• Um exemplo do mobiliário (ontem)
• Mais um sintoma do Estranhistão (quinta-feira passada)
• "There is no such thing as an average or old-fashioned business" (quarta-feira passada)

Ontem ao final da tarde encontrei "Scale and the Dilution of Quality". Um texto que parece retirado daqui do blogue só que mais bem escrito. E confundir o Estranhistão com comoditização?!!! Eu sei que Milanovic é muito político mas há limites.

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Adiante, apreciar estes trechos:

"The act of scaling beyond a certain point is a dilution of quality.
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Scale is the decision to serve more people. This means swapping “by hand” for more efficient means. Efficiency is the choice of speed over quality. It’s trading exceptional, exquisite, and excellent for “good enough. Scale doesn’t mean that something isn’t good, useful, or even that it isn’t worth buying. But it does mean that trade-offs were made.
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To retain exceptional, exquisite, and excellence, you have to make greater investments, investments that kill efficiency. You have to hire more people to create high touch, high value, and high caring. You have to keep slack in the system when your competitors are working on becoming leaner. The decisions you make because of your choice of strategy must look like madness to your competitors.
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Exceptional takes more investments in time, money, and caring. Good enough is about being efficient."

BTW, parece que o Milanovic não conhece os sistemas de avaliação mútua que as plataformas usam, melhor que qualquer sistema usado nos táxis. Como se não fosse no Normalistão que os clientes eram tratados como plancton

Acerca de sectores estáveis e demasiado homogéneos na oferta (parte III)

Parte I e parte II.
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Outro sector do mercado interno onde se pode aplicar a reflexão da Parte I é o da farmácia comunitária.
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Primeiro, por causa de acções de formação sobre o balanced scorecard que realizei em 2005 e 2006 para a Ordem dos Farmacêuticos e, por causa de alguns trabalhos de consultoria com empresas farmacêuticas em 2003 e 2007, escrevi algumas reflexões sobre o sector em postais como estes:

• Um caminho para a farmácia do futuro (2008) (BTW, 2008, antes da troika, do MoU, dos PEC, da austeridade... quem tem olhos que veja e não se porte como os "lesados" do BES)
• A farmácia do futuro (parte II) (2010)
• A farmácia do futuro (parte III) (2011)
• A farmácia do futuro (parte IV) (2011) 
• Mais subsídios para a reflexão sobre a farmácia do futuro (2013) 

Segundo, voltemos à citação da parte I:

"what steps to take when looking for a new way to compete in a relatively stable and homogeneous industry
...
When you are in an industry where the firms are more homogeneous than the customers,"

Actualmente, porque ando a facilitar o desenvolvimento de um balanced scorecard para uma farmácia comunitária, acabo por, nas pesquisas na internet, encontrar textos muito interessantes, por exemplo "Designing Pharmaceutical Services Using the Multilevel Service Design Methodology" (tese de mestrado na FEUP). A página começa assim:

"The pharmacy sector has led a rather static business model for the last decades, highly depending on the sale of pharmaceutical drugs to ensure its economic viability. In Portugal, such business model was threatened with the decrease in the sale margins of pharmaceutical drugs. The decline in margins’ values which were implemented since 2010 triggered the average revenue from the Portuguese pharmacy sector to be negative for both 2011 and 2012."

Claro que este "decline in margins" obrigou a actuação, uns seguiram o caminho mais fácil, o instinto, o preço, o desconto, o "Grab & Go". Outros, o caminho menos percorrido, o do valor (volto à tese de mestrado):

"In order to face the loss of profitability and the low integration in the healthcare system, the pharmacy sector as a whole was forced to change customers’ perception of pharmaceutical services and how these can deliver tangible value to clients. Pharmacists are diversifying the settings in which they practice by expanding and upgrading their business operations while evolving towards providing services beyond the dispensing of medicines. In fact pharmacies are now differentiating in number, level, type and quality of services they provide, developing service offerings aiming at increasing their customer satisfaction.
...
a new paradigm is emerging within the definition of pharmaceutical services which can be defined as “an action or set of actions undertaken in or organized by a pharmacy, delivered by a pharmacist or other health practitioner, who applies their specialized health knowledge personally or via an intermediary, with a patient/client, population or other health professional, to optimize the process of care, with the aim to improve health outcomes and the value of healthcare”" 

 O interessante é estar a abordar o desafio recorrendo à service-dominant logic, e ao poder da interacção, para co-criar valor, bem na linha de Gronroos, por exemplo:

E, depois, perceber que os especialistas do sector e eu andamos sintonizados. Em "Are YOU a “value-driven” pharmacy?":

"Pharmacy is the fastest growing occupation in Canada, he added. “This is a problem in an industry with an internal focus on costs savings and cost containment, where the only differentiation between pharmacies is based on price and product offerings,” he said.
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With value-driven pharmacy, however, the focus is from the customer’s perspective and pharmacy is seen as a consultative service.
In order to facilitate the shift to value driven pharmacy, a longitudinal focus is required. This involves focusing on the customer/ patient, seeing health not products, assessing what needs the pharmacist is satisfying per patient, and determining what the pharmacist’s job is actually doing for the customer. “Pharmacy should be practiced as a specialized service. This is where the focus has to change,”"

 Momentos de mudança exigem reflexão estratégica e escolhas!
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Continua.

Deixe de pensar como Saul, não há um caminho único

A receita do costume, o caminho mais percorrido, é a proposta de Saul para combater Golias:

"In recent years, many companies responded to the challenging economy by approaching competition from a financial perspective. Business owners strove to keep their organizations as lean as possible, to optimize efficiency, and minimize the risk of losing business to a rival who offered lower prices." 

No entanto, há os minoritários que decidem seguir outro caminho, quase uma blasfémia:

"But at the same time, some companies launched products and services - not all of them true necessities - which became must-have items despite being priced at the high end of their markets.
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What enabled those businesses to zig as the market overall zagged? In many cases, their driving success was not in sales, but in storytelling. Their revenue ran counter to market trends because they created a narrative that integrated those products and services into the lives and identities of their target customers."

Os primeiros, ainda que não o pareçam, são como aqueles espaços Grab & Go, templos da transacção, honestos mas assépticos. Os segundos, estão disponíveis para a empatia e personalização:

"Share the story of the personal interests, challenges, or pain points that led you to develop your products or services. That shows your prospects that you have some common experiences and goals--that you “get” who they are and what they need. “People want to feel good when they make purchasing decisions." 

Recentemente, numa empresa, propusemos o seguinte lead para o começo da primeira história:

"Lembra-se daquela história sobre areia suíça vendida à Arábia Saudita? Era uma areia especial. Recentemente tivemos a história do petróleo argelino vendido à Venezuela. Era um petróleo especial. E uma empresa portuguesa começar a vender peles para a pátria das peles de alta qualidade? Sim, uma empresa portuguesa começar a vender peles para Itália... devem ter algo de especial, não?"

Trechos retirados de "Best Practices in Positioning: Tell Your Story, Your Way"

Começar 2016 olhando em frente!

Qual a melhor maneira de começar 2016?
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Olhando para a frente!
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E o que é que encontramos pela frente?
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MONGO!
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Sim, essa metáfora que uso sobre o mundo económico para onde nos estamos a entranhar, o Estranhistão.
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Em "2016 Food Trends: Being Brand Agnostic, New Proteins, Delivery Shifts and 5 more" julgo que encontramos muitas das características desse mundo:

"Trend #1. Agnosticism" [Moi ici: Aqui estou um bocado dividido e tentado a discordar do autor. Em Mongo teremos dois caminhos, ou entregar o produto ou serviço básico (estilo "Grab & Go") ou co-construir a experiência. As marcas grandes optaram há muito pelo básico e, por isso, serão vítimas daquilo a que chamo radioclubização ou hollowing e os clientes nada sentirão por elas. As marcas que optam por co-construir a experiência, por servir uma tribo, terão cada vez mais força, talvez não a força dos números grandes, mas a força dos Davids]

A tendência que se segue é tão Mongo:

"Trend #2. Have it your way...
personalization will become pervasive...
Food retailers will need to curate their offerings, and understand what all of their customers’ wants and desires truly are [Moi ici: Isto fez-me lembrar o falhanço da Papelaria Fernandes... algures no tempo quiseram fazer uma mini loja Staples, sem máquinas, num espaço caro e visitado por outro tipo de público... BTW, foi outra prova do tempo que foi superada] if they will remain in business and grow and compete with online sellers who continue to hone their algorithms and offerings based on purchase history." [Moi ici: Confesso que não tenho grande receio dos algoritmos, nos próximos anos, se houver humanos do outro lado. Em Outubro recorri ao Booking para reservar um quarto de hotel em Almeirim, por causa de uma visita de trabalho. Desde então, não voltei a precisar de dormir em Almeirim. No entanto, já recebi 17 e-mails parvos a oferecer-me "ofertas de última hora para Almeirim"]

Em Mongo além da tribo e da personalização: a localização, a proximidade, a autenticidade e o DIY:

"Trend #3. Bioregions:
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“Local” has been one of the biggest trends in the supermarket aisles for almost ten years.
...
A recent study by A.T. Kearney found that women and (with?) children – are willing to pay more for locally produced food. The ultimate in local? Growing lettuces, herbs and yes even kale in your own kitchen year-round without herbicides."

Salami slicers?

"Trend #4. Micro-stores:
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Far from the everything-and-the-kitchen-sink hypermarkets, look for smaller, neighborhood grocers to spring up. These stores, such as ALDI (with over 1,400 locations in the U.S. and counting), Bfresh in Boston, Green Zebra in Portland are more relaxed, attentive and curated, with a heavy emphasis on products that Millennials yearn for, and buy. Excellent private and exclusive brands with prices that this generation can afford."[Moi ici: Recordar o que escrevi acima sobre o agnosticismo da tendência 1. Recordar o TOO BIG TO CARE]

O que é que a loja disponibiliza, produto ou experiência? Produto ou saúde? Ainda me recordo, numa longínqua vida passada de engenheiro, achar que uma PME nunca precisaria de um marketeer. Hoje, sentir que não precisa é o que me faz espécie. E as mercearias do futuro precisarem dos serviços de nutricionistas?

"Trend #5. A new way of eating:
...
unless your store can disrupt the pattern by offering retail dietitians, health fairs and a 24/7 source of unbiased food and health information. In 2016 we will see new kinds of proteins that are more sustainable and affordable than animal sources. Algae, nuts, vegetable, yeast and even insects will be used as ingredients to up the protein punch and we will see development of new healthier profiles
...
Look for an emphasis on “less is more” – fewer ingredients, and many more products touting their “free from” claims – free-from growth hormones, free-from GMOs ..."

Algo que julgo está muito mais atrasado em Portugal, o à vontade da compra online:

"Trend #6. Evolution of the millennial generation:
.
There are now more Millennials than Baby Boomers and although they got a late start in their careers they are now earning dollars, getting married and moving out of their parents homes. Millennials garner a lot of attention, and they buy very differently. There is no difference to buying online or in a store."

Também neste sector a explosão do "home delivery":

"Trend #7. A delivery shift:
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It already feels as though you can order any food at any time and have it delivered in a flash, and that trend will only increase. One major change is that people of all age groups are willing to pay extra for that service."

Por fim, é a experiência da compra ao contexto da sua confecção e usufruto:

"Trend #8. Technology to the rescue:
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In every way, from supply chain to point-of-sale systems to loyalty and more, technology continues to affect the food retail industry, and there’s no chance of that stopping. But as so many technologies flood the market, some of them aren’t that reliable. Retailers should be certain they have accurate and relevant information on their websites and apps, so shoppers don’t have to go to other sources – that may mislead. We cherish our mobile devices, and believe everything that is on the screen. The opportunity to retain a shopper relationship will come through information, service and empowerment. Now more than ever we need to equip store level personnel with information and technologies that can answer the questions that shoppers have. To create a food experience like no other with tastings and classes. To truly be the center of a community.
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What will 2016 be like? More mobile. More delivery. More artisan. More curated. More delivered. More nutrition. More expensive."

Um arrepio

Devo ser muito beato...
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Li "DowDuPont: the chemicals between us" e arrepiei-me...
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Um exemplo perfeito do modelo de maximizar o retorno do accionista como o objectivo, em vez da consequência:

"1+ 1 = 3. That’s the philosophy behind the $120bn combination of Dow Chemical and DuPont, announced on Friday morning. Alas, the equation refers to the number of companies to be created, not yet value for shareholders. The immediate combination — cleverly titled DowDuPont — is intended as a stepping stone to a separation into three more focused companies.
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The three companies to be created down the road are focused on agriculture science, materials, and a grab bag of leftovers. The first is the most exciting. Competitors Syngenta and Monsanto trade at premium ratings, and may be future buyers of DowDuPont agriculture.
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Both Dow and DuPont have been big acquirers over the years — Dow spent $16bn on chemicals maker Rohm & Hass in 2009, and DuPont $6bn on nutrition company Danisco in 2011. Since those deals, however, there have been a flurry of cost cuts, asset sales, and lay-offs to boost returns. Bulking up, then, was not enough. Will streamlining work better? It well might, until we are again told that scale, diversification, and sharing best practices are the way to go."

Há anos que o crescimento e o retorno para os accionistas tem sido conseguido através de aquisições, eficiência e cost-cutting. Agora chega-se ao extremo de preparar as empresas para através de uma fusão serem depois partidas para darem mais retorno para os accionistas.
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E criação de valor para os clientes?
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OK, estas actividades são legais e longe de mim querer proibi-las. IMHO são mais um sintoma da incapacidade, ou da dificuldade das empresas grandes, dos Golias, lidarem com as exigências de Mongo.
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Desde que haja liberdade económica, desde que as rendas não sejam impostas por monopólios formais e legais, tudo bem, no fim ganhará quem melhor servir os clientes num mundo em mudança.

Recordar "Os Muggles só conhecem folhas de cálculo" e "O padrão Mongo"